目前，温州中小型鞋类企业面临最大的困难不是资金，不是市场，而是人才的紧缺，专业人才的缺乏成为企业发展的难点。仅温州地区2006年秋季新品上市期间，笔者从营销From EMKT.com.cn类人才招聘信息就可知：有三十多家大中型鞋企需求的大区经理、区域经理、市场拓展、办事处经理等人才超过150多人，总部招聘的营销经理、企划经理据不完全统计也有20多名。

　　由此可知，鞋业界每季新品上市场的时候，也是职场大变动的时候，一些职场新手和老手纷纷上阵。表面看来，企业焕然一新，但一些鞋企老板表示：部分营销人才（其实企划、行政、生产、品质等岗位的人才也同样）根本没有从更为宽广的渠道获得有价值的营销新思路，他们在谋职过程中，流动性很快，温州也就这么大，会经常见到他们的身影，穿梭于企业之间。问及某些职业经理人的新思路，他们基本上随行业领导品牌的思路去看行业发展，有点“人云亦云”的味道，虽然这样可以让中小型企业少走弯路，但企业本来的个性却因此被淡化，最终职业经理人避免不了企业走人的命运。

　　正是在这样的职场背景下，近几年来，有些职业经理人在这个圈子里无法再寻求到自己的更高价值点，干脆自己创业，有办鞋厂的，有办广告公司的，有搞咨询机构的，有经营鞋业分公司的…..阵容也多样化，其结果也是“几多欢喜几多愁”；又有部分职业经理人为了谋求更高的发展机会，从大企业下到中小型企业，完成区域经理到营销副总的精彩一跳，“一跳”不成功，然后“再跳”；还有部分职业经理人离开温州这个太熟悉的地域，分流到广东的鞋业基地淘金，成为国际品牌或擦边国际品牌的“雇佣军”。当然近几年，不乏一些跨行业的人才精英进入本行业，不仅带来了其它行业的先进模式，更使鞋企职业经理人的队伍成为多元化，跨行业引进人才，也成为鞋企老板另辟蹊径的用人新策略。

　　分析其原因，则是老板与职业经理人由于价值取向不同，矛盾由隐而显，最终激化，由此造成了人才队伍的分流现象。一些职业经理人认为，老板把人才当外人看，老板不放权，工作没有办法展开。老板呢，则说职业经理人不敬业，好不容易熟悉了企业的流程，遇到发展困惑，就没有了信心，就想跳槽，没有帮助企业持续发展，从这个角度而言，温州的职业经理人对企业只起到了一个促进的作用。正是上述的矛盾，人才被推向了“边缘”，出现了“人在边缘”的现象， “人在边缘”的现象有很多的原因，笔者想分别从企业的角度和职业经理人的角度来分别阐述“人在边缘”的实质。

　　（一）、从企业的角度而言，职业经理人难过的“三道门槛”

　　制鞋业属劳动密集型行业，其产品的科技含量并不太高，各中小企业都是从家庭式作坊慢慢发展而成，习惯性的作坊管理模式依然根深蒂固，再加上部分企业一贯重视产量，善于追风模仿等，使市场环境的科学化和正规化的管理理念在企业之中得不到施展，这种无形中给人才设置了三道无法跨越的“门槛”，人才只能在企业的“边缘”绯徊，没有办法融合在企业当中去。

　　（1）、企业家族化的管理方式把人才拒之门外。众所周知，民营企业几乎是清一色的家族团队，家庭化的管理模式在某种意义上说有它的独到优势，它无形中保护了家族在企业王国的统治地位，而它的另一面却明明白白向公众展示出家族人员与外人之间不可逾越的鸿沟，因此，多数聪明的职业经理人也就很自然地退而避之了。

　　一个企业，在它还是一个雏形或者说是处在家庭式作坊的时期，家庭化的管理是维系生存与发展的最好模式，当它发展到一定的规模，具有一定产能和市场以及拥有自己的品牌后，多元化的管理空间随着企业的成长不断增加，这时它需要的是一种适应自己企业发展的文化，来调动企业内部各部门的员工思想，在正确的理念支配下，聚合成一个强大的团队，推动企业向前发展，否则，企业的内部文化将是另一种现象，在温州，家族式企业的现代化转型成为温州鞋企的一个难题，目前的状态显得难以适应市场的发展，可谓步履维艰！

　　（2）、经验主义在作怪。有人说，企业家缺的是思维，企业缺的是人才，没有思维的老板只凭经验来运作企业，其结果是可想而知的，好人才到了这个企业也会成了庸才。

　　经验是一篇历史，也是一种财富，如果一个企业只一味地承认过去，而不展望未来求发展，经验将会变得腐朽而不值一文，据笔者亲身体会，习惯性的经验主义加之家族化的管理是阻碍人才战略的重要因素，具体而言，在企业内部，某个部门根据企业实际发展需要，结合企业制订一套合理的发展方案，这个方案往往刚开始或还没开始，就会被“我们以前没有这样做，还不是成功了”、“等等看吧”，或者“我们没有必要对某某做出投入”等等理由而拒之门外，新的方案被一些老板认为是“烧钱运动”的开始，这种现象在中小型鞋企表现得非常突出。

　　创新是企业发展之道，一个企业要想创造新的辉煌，就必须善于请贤、留贤、用贤，刘备如果没有诸葛亮之助，也就没有“三国鼎立”之势。这里有一个知名鞋企老总善于纳柬的成功案例，就从正面来说明了这个道理：

　　某鞋企总裁办主任斗胆给老总发的电子邮件的部分内容如下：

　　·多品牌发展后，在目前情况下，是整合在一起经营，还是单个品牌分开操作好？

　　·营销的成功以前是粗放式的成功。是否有必要从粗放式的经营转向精细化运作

　　·在人才的使用上是否需要更加技巧化

　　·如何保证企业决策更加地科学化，决策真正的智囊团在哪里？

　　·企业真正的核心竞争力在哪里。是个人，还是团队；是营销还是生产；是制度还是文化，还是没有形成？

　　·企业文化如何从“老板文化”转向“企业文化”，如何保证企业文化的可持续发展性，老板的思想如何落地？

　　·我们已经是一个优秀的企业，下一步如何从“优秀”走向“卓越”，如何在温州脱颖而出？

　　·如何保证企业从个人的成功转向团体的成功与持续成功

　　这位总裁办主任以后在自己的自述故事中写到：“这是一次赌博！……”，不过，他赌成功了，因为，这次的邮件得到了他老板的重视，在老板从香港回来召开的一次总裁办公会上，老板一字不落地念了出来，希望能引起高层的重视。这就是一个企业老总成功用贤的案例。如今这个企业在知人善用的老总领导下，企业不断创新，该企业发展已成为皮鞋行业唯一一个行业标志性品牌，当然这位总裁办主任也应该功不可没，正由于该集团总裁办主任与企业一同发展，他也被评为“中国企业最具敬业力职业经理人”荣誉称号。

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	郑锦辉：资深营销实战专家，2006年中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。
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