甲公司河南分公司总经理马华站在办公室的落地窗后，手上拿着半月的销售情况统计表，已经三个月没有完成总部下达的销售任务了，如这月再完不成任务就很难向公司交代了，更有可能位置不保。马华想着本月的销售任务，再看看这半月来的销售数据，他烦躁的打了一通电话给经销商和业务员，可沟通的结果并没有超出他的想象，都是千篇一律的说：“今年的洗衣机市场原本疲软，甲公司又没有什么有效的动作，竞争对手的价格又降了等”。马华知道这个电话再这么打下去只会让自己更烦，于是他站起身走到窗前眺望远方，眼睛里满是焦虑，他知道这个时候必须要找到一个有效的办法，突破现在的僵局，然而每月为了任务不得不拿出资源来刺激经销商进货，可三个月下来经销商的肚子已经吃胀了，该投入的资源已经全部投入了，要想让经销商再提货基本没有可能，如果做大型促销来拉动终端销售可又没有资源支持。俗话说：“巧妇难为无米之炊”马华虽然清楚的知道这个时候必须创造一点好的话题或是找到一个噱头激发终端市场，但没有资源－难啊！！！　

　　由于洗衣机操作在传统渠道都是现款现货和阶段性返利与政策性返利为主的方式，前三月为了完成销售任务马华已经将公司的各种返利都运用到了及至，甚至把从分公司的广告费用中拿出了很大一部分用于渠道激励，这种方法虽然在一定程度上刺激了经销商进货。大部分经销商为了得到更多的返利加大了进货的数量，厂家的返利俨然成了经销商利润构成的重要部分。马华明白要想摆脱目前的困境，就必须在终端促销上下足功夫让渠道的货动销起来。马华手上现在显然已经没有开展促销活动的资源了，因连续三月没有完成任务如向公司申请资源也存在较大的风险，没有资源如何开展促销呢？马华将目关放在了经销商吃货得到的返利上。这时总部下发了关于全自动洗衣机调价的通知，马华知道自己等的东风来了，就只剩下借箭的事了。

　　任何一场成功的战役除了英明的指挥官和正确的战术之外,还需要敢于打硬仗、恶仗的士兵。马华在理清了自己的思路之后，招集各区域业务经理开了一个“如何激活市场”的专题会，整个会议分五步走：第一步，马华首先简单阐释了召开本次会议的重要性，并分析了目前市场存在的问题和必须突破僵局的决心；第二步，各区域业务经理就如何激活各自市场和完成本月销售任务做分析，并要求要有具体的办法，任务要落实到每一个经销商并需说明采用什么方法完成；第三步，分组讨论各区域如果在公司不投入资源的情况下如何激发市场，这样一来充分调动了团队成员的积极性，讨论的场面一度非常热烈，马华看时机差不多的时候就开始引导说：“上月经销商吃了不少政策，如果能把他们动员起来，拿出资源搞促销到是不错，但采用什么方式来说动经销商呢？”，这话一抛出来，各区域业务经理便开始献计献策，更有人开始表态说自己区域的经销商应该没有问题。第四步，马华看大家讨论的时机成熟了变借题发挥，顺理成章的将“让经销商让利做促销拉动销售”的决策变成了群众的智慧。执行中最有效的方式就是从下到上的决策，这种方式充分调动了员工参与决策的积极性也给予了员工主人翁的责任感，所以这种决策的执行是最容易落地的。马华将各组讨论的如何执行的办法进行了归类、总结、陈述，并肯定了各业务经理用脑做市场的良好作风。继而以一种快乐的语气宣布，公司将根据各区域市场的实际任务，提供一定数量的赠品，从开始宣布公司没有任何资源支持到忽然提供赠品，这意外的惊喜充分调动了大家的激情，纷纷表示这次一定能打一场漂亮的激发市场活力仗。第五步，激励措施做保障，赢取持续竞争力。马华看到团队成员的表现，明白本次计划已经是胜券在握了。但要充分调动每一个团队成员的主观能动性，就必须有恰当的激励措施作为保障。马华宣布将特别申请一笔费用作为本次计划落实比赛的奖励，详细的奖励方案稍后就会公布。本次主题会充分调动起了业务团队高昂的斗志和万丈激情的时候，马华宣布各区域业务经理跟根据讨论的方法，快速落实本次计划。

　　第一招，利导分销商

　　会议结束后各区域业务经理就马不停蹄的奔赴各自封地，与分销商进行沟通，可以提供等值于分销商进货金额1％的促销活动支持，并额外提供一定数量的赠品。如进货金额在15－20万的将准予提三台全自动特价洗衣机，超出20万的给予配比五台的全自动特价洗衣机的提货指标，使其更加有效的拉动市场，获得促销支持的经销商将得到公司专业人员协助开展促销活动，而经销商需要做的就是把促销活动的内容在区域市场内广而告之。这样的条件对于分销商来说无疑是具有吸引力的，很快各区域都上报了各区域分销商的进货计划。

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