上面《围城》里的经典段子使笔者想到在日化行业里流传甚广的一句话：“做终端找死，不做终端等死。”相信所有日化从业者对这句话都深有体会，终端就象一座围城，围城内外是一大群日化品牌的生产厂家与经销商，而面对日化终端日益加剧的费用、日益泛滥的价格战、日益下滑的利润，我们是选择冲进来还是逃出去呢？下一步日化终端的突破口在哪里呢？

　　值得欣慰的是，近几年从这个围城里吹出了响亮的号角，那就是——包场。

　　笔者有幸目睹了包场从2000年在深圳、东莞诞生至今7年的发展历程：

　　2000年，内地日化终端模式还刚兴起，但在深圳、东莞日化终端已经过多年的洗礼，竞争达到白热化程度。当时深圳、东莞二三线品牌的经销商多是私营个体，主要在中小卖场操作。在大卖场的不断挤压下，在中小卖场日益增加的二三线品牌的冲击下，一些有一定实力的二三线日化品牌经销商联合起来，共同承包部分中小卖场日化货架的黄金位置，旨在提高该卖场的竞争门槛，确保自己在该卖场畅销的产品不被日益增加的同类品牌所冲击。

　　后来承包模式逐渐演变为在卖场买断全部日化货架、垄断日化所有产品的供货权（卖场自购大品牌产品除外）、独占日化产品促销权的包场操作模式。

　　该模式一诞生，就体表现了强大的生命力：

　　1、卖场销量井喷式增长：假设一个卖场在包场前有10个促销品牌，每个平均5000元/月销量，那么包场后该卖场就可以有5万元/月的销量。

　　2、充分激发促销优势：同样是上面假设的卖场，包场前需要十多名促销员，包场后只需要根据卖场规模安排5~8名促销员，在促销提成点数不变的情况下，促销员工资提高了，团队凝聚力提升了，而促销工资总支出下降了，同时简化了管理，提高了效率。

　　3、改善卖场购物环境：同样是上面假设的卖场，卖场原来要面对十个厂家的人员现在只对一家就行了，人员也根据卖场规模安排，原来促销拥挤在货架区，相互恶性拉客、抢客引起的纠纷随着“和平统一”都消失了，卖场购物环境因此得到了改善。

　　4、达到与卖场联手扩张：深圳、东莞的商场、超市大部分为私营个体，提前预支巨额的包场费为超市的发展提供了资金周转，促进了零售业的扩张，反过来又带动了包场商的扩张。

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