我曾经在上海一家日化企业做营销From EMKT.com.cn咨询的时候，发现该厂家的区域经理在做进大卖场的时候，都或多或少存在的一个普遍问题，就是在这个方面把握不够准确，工作做的不够到位。因此，在谈进场时很容易陷入一种被动局面，即使被人家同意进场，结果不是不好的陈列位置，就是被压了很高的销售任务及需要支付很高的进场费用。

　　那么，进大卖场有哪8个关键角色呢？他（她）们对厂家进场以及产品销售分别起着什么样的作用和影响？　　

　　（一）卖场总经理　

　　卖场总经理对供应商的进场以及是否淘汰出场握有决定权，而且不讲人情，主要关心卖场的总体业绩以及各品牌的营业数据，并以此作为决策的主要依据。

　　所以在拜访他们之前，一定要在卖场内部人员以及其他供应商信息的协助下，掌握总经理的性格、癖好等详细个人资料，以及针对总经理关心的核心问题准备好谈判策略。该谈的谈，不该谈的就不要谈。

　　因为卖场总经理一般工作比较繁忙，而且在约见供应商业务员时，往往已经从商品部经理处对供应商有了基本了解，也已经初步同意供应商进场。所以业务员切忌不要抱着去谈判的心理去拜访，不要占用对方太多的时间，也不要去套什么交情，而是将一些正面的信息简要重复一次而已，重要的是与对方建立联系。另外业务人员的职业形象非常重要，一定要给对方留下一个内外兼修、训练有素的好印象。

　　当然，如果卖场总经理就是老板本人，如果对方要求，业务员就需要结合以下四个方面谈的详细一些，这也是需要准备好以下这些资料的原因。

　　1、 实力和潜力：

　　简要描述供应商的企业实力和品牌的市场潜力，必要时展示相关资料；

　　2、 可信度高的参照证据：

　　为了支持第一个论点，作为更具可信度的一个参照证据，简要描述供应商品牌在其他城市同档次大卖场的终端形象以及销售数据，必要时展示相关资料；

　　3、 可信度高的促销计划：

　　简要描述供应商品牌进卖场后，将从什么方面展开有力的业绩拉动措施。如果不是对方要求，不要谈的过于详细，在谈及细节时只要举一两个比较有“亮点”、有新意的例子就可以了。

　　4、 其他：个人名片以及有代表性的产品样品　　

　　（二）商品部经理　　

　　商品部经理是供应商能否顺利进场、能否获得最优惠进场条件的关键人物。

　　比如进场费、条码费、每月的保底利润任务、节假日促销费用分摊等等，这些费用的多少本来就是卖场根据自己的利益来单方面制定的，很多都有其一定的不合理性！也构成了新品牌进场后巨大的运营成本，很多国内品牌进场后都是被这些不堪重负的费用“压垮”的。因此，为自身争取到一个合理的进场条件，是与商品部经理打交道的核心问题。

　　供应商业务员与其说制定什么策略来与对方谈判，不如说先琢磨一下用什么方式能够转变他们作为谈判对手的立场，获得他们的支持。笔者的建议是谈判手法要如孙子兵法所云“正奇”两用，否则，很难争取到有利于供应商的进场条件。

　　1、正面策略：

　　与卖场总经理的应对策略一样，主要是让商品部经理认识到企业的实力和品牌的市场潜力，因为这往往意味着供应商产品进场后可能带来的销售前景。为了具有可信度，需要准备好相关资料，特别是供应商在其他城市同档次大卖场成功的销售、促销案例，以及根据该卖场“量身定做”的一份详细、完整、可信的业绩拉动计划（促销计划），让对方可以清晰的感受到供应商产品进场后可能达到的销售业绩，消除他们的顾虑（因为进场的牌子如果没有业绩，他们也面临着来自于卖场高层的压力）。

　　值得注意的是，在这种接触时要把握好“一高一低”：即拉高对方对供应商品牌的兴趣，压低对方关于进场的费用、条件门槛。

　　2、善用“奇术”

　　培养与商品部经理的个人感情以及利益关系是“奇术”的重要组成部分。当供应商业务员通过很多正面策略都无法争取到合理的进场条件时，只有不得不采用本方式来达成谈判目标。核心点就是营造“共同利益”，转化对方作为谈判对手的身份。比如，根据本品牌在该卖场各时期的回款业绩，给予对方几个点的“暗扣”或者提成。

　　在不得不采用本方式时，要秉承“有所失必有所得”的原则，如将进场费用、条码费、每月保底任务压至最低，货款压款天数压至最少，以及配合安排到合理的商品陈列或专柜位置，以及广告橱窗等。

　 （三）楼层经理

　　楼层经理（或叫“店面经理”）对于供应商进场时的陈列位置好坏、进场后在节假日是否能够及时安排到促销场地、以及对导购员的日常管理等起着重要作用。也是供应商业务员在巡场时要经常打交道的一个关键角色。因此必须建立与他们的良好的工作关系以及个人感情。如果有些卖场该职位权利比较大时，就更应该重视与他们的关系。

　　笔者在帮上海一家企业设计终端政策时，就曾提出委托一些卖场的楼层经理加强对本品牌导购员的日常管理，以及在举行促销活动时提供方便和协助。厂家作为激励措施，可根据在该卖场的各时期回款业绩给予对方适当提成。

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