一、渠道建设及客户关系管理。目前和公司采取直接或间接合作的客户约有1500家（包含批发、零售等），而根据公司对星级客户的定义，目前我们核准星级客户数动态维持在70家左右，而就是这70家左右的客户，承担了公司传统渠道约80％以上的销售占比，可以说是销售部生存和发展的根本。在这样的渠道客户结构中，通过本次的沟通，我欣喜地发现：核心客户对于我公司06年的产品资源、价格政策、渠道推广、服务提高、客户关系建立维护及资源信息共享等诸多方面，是十分认可的，这一点在拜访XX地区时我的感受很深：XXXXX的X总、XXXX的X经理以及XXXX的X总、X总等，都在沟通中多次提到和我公司合作中得到的帮助和取得的进步，我们也和客户达成了共识：公司的发展离不开这些客户的理解和鼎力支持，正是和这些客户风雨同舟、困难与共才取得了今天的共同辉煌。但静下心来思考我们会发现：在这个发展过程中，更多的是因为公司X总、X总的个人领导魅力及长期合作中的感情积累所致，我们终端一线队伍所做的显得很少甚至是微不足道！（这句话可能领导会觉得我在溜须拍马、否定了下面分公司的业务人员的工作，但就事论事，我们分公司的人员可能也做了很多工作，但似乎远远不够！从公司和谐发展考虑，请别让他们知道我对他们的评价，我觉得这正是下一步我们销售部努力改进的方向。）在企业的高迅速发展期，强势的领导带动了企业和客户的共同成长。但目前公司是要从百万部的年销售台数向倍数甚至是3倍的台阶迈进，也就是说企业既处在高速增长期，也处在快速膨胀期，这时就需要我们的中层管理及基层操作部门能够迅速接过领导打下的江山，进一步维护好和在此基础上发展壮大。这是企业能够长期持续发展的根本，因此，在后续的操作中，我的建议如下：

　　1、密切维系现在的星级客户关系管理机制。要把星级客户的定义、标准及准入制度更加明朗化、通路化（建立普通客户晋级星级客户的晋升平台），同时为星级客户设立相关的星级优惠措施：如紧张货源的优先保障、价格波动较大时期流量机型品牌的一周价保、其他品牌的全程价保、货款结算方式的相对宽松、额度设立、星级客户的主推奖励（可明可暗，视对方企业性质）、星级客户对接机制、市场信息共享机制建立等，同时要有一套完善的考评制度来规划、规范星级客户的日常行为，进入及退出机制。

　　2、在做好“1”项工作的同时，大力发展星级客户数量。以目前星级客户在我公司所有客户的占比，是相对较少的。客户自身的资源相对是有限的。我们可以有目的的把一些合作好的，在某些品牌或品类上操作有亮点、能给公司的远期市场规划和近期市场业绩带来双丰收的客户，通过政策引导，人员帮促和促销支持以及吸取客户自身资源配合，最终把其发展为我们某些品牌的星级客户。这样的话我们可以把品牌代理的工作做得更加细化（每一个公司确定操作的品牌，我们都有核心客户去主推），客户关系管理上也更加有针对性（每一个客户我们都有详细的发展规划，从客户的角度帮助其分析市场、找准发展主推的方向，规避可能存在的风险等），但要注意一点，绝对不能因为数量上的追求而忽视了星级客户的质量要求。

　　3、星级客户的定期走访和圆桌会议沟通。这一项工作十分重要和必要。目前的实际情况是，我们的部分业务人员如分中心经理，缺乏有目的的定期去拜访和维护星级客户客情关系，大都任其自然发展，缺乏货源、政策、价格等方面的及时沟通和合作过程中产生问题的及时处理，以及为双方的共同发展提供建设性建议，这将会导致客户关系越来越疏远，星级也就不“星”了。因此，我的建议是：分中心经理每月制定星级客户走访排期，提前作沟通资料准备，同时和对方客户的步调一致，在此基础上务实解决双方合作中的问题，对洽谈结果形成备忘，双方监督执行，使的我们合作过程中问题最小化、效益最大化。

　　4、星级客户的升迁通道政策设定和星级客户考评机制建立与执行。

　　5、销售空白或者薄弱区域的攻关。现阶段的发展来看，我们要做更加细致的工作，包括网络的规划和梳理，来完成07年的刚性目标。例如公司在07年可以把我们的薄弱区域也是对手的薄弱区域如XX、XX等作为山头区域来攻坚，具体可由分公司经理挂帅，制定可控的攻坚作战时间表和攻坚措施如增加人员投入和资源政策支持等，小的投入可能能带来巨大的回报：因为对手可能也没有意识到这些潜在的增长空间。操作市场的人都知道：最大的增量在空白和薄弱区域，关键看你是否去做；通过此类碉堡商场、区域的攻坚，并提炼成模式，供公司所有团队成员学习、讨论、借鉴使用等，就是所谓的“一三九模式推广”。

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