毕竟在现今的中国市场，企业的发展空间和销售利润正受到空前的打压。企业如何转型？管理如何提升？资源如何整合？品牌如何打造？时刻萦绕在经营者的种种困惑逼得他们高呼，敢问路在何方？

　　那究竟路在何方呢？让我们针对现有一些中国企业的现状逐一分析，看看是否能找出一剂良方。

　　一、 管理能力滞后

　　几乎不用寻找案例来说明，大家都可以看到，从八零年代发展起来的企业家绝大部分是草根阶层，即便是略微成型的体系也均是自己摸索出来的一套管理理论，且大都是建立在家族式管理的基础上的。而同样是家族式的管理体系，它又缺乏和很多欧美企业动辄数十年至上百年的历史积累的可比性。

　　中国企业都有这样的误区，大家都在寻找一套可以导入先进管理体系，认为可以解决企业发展的根本问题，其实这只是表面现象。从本质而言，中国企业的管理务须伴随着企业文化的沉淀，才能从根本上解决企业的管理问题，此绝非一日之功也。

　　为什么这样讲？任何企业在任何阶段都有企业文化。在企业成型的初期阶段，其企业文化归根结底是一种老板文化。第一任成功创业者管理下的企业体制其棱角分明，优势和劣势同样的明显。坚忍的创业品质形成了一种固化的、甚至有些神圣不可侵犯的特征。只有通过时间的推移、第二代、第三代领导者的对企业管理的不断调整与整合才能最终得以优化。

　　在这样的背景下，目前又能如何既迅速又有效的提升管理能力，不让它成为企业发展中的短板呢？只有两个字—“精简”。让我们暂时抛弃学习那些所谓的一流企业的管理理论，一切管理行为都不能以牺牲企业迅速地反应能力、高效的执行能力和有竞争力的管理成本为代价。对所有的中国企业来说，轻装前进，发展才是硬道理。

　　二、 资金实力有限

　　所有的书籍谈到营销From EMKT.com.cn的要素中无一把资金列在主要因素，笔者还听到很多咨询公司的顾问们在高谈阔论的时候都妄称只要有思想，资金不会是阻碍发展的绊脚石，这完全是一种害人的思维。但同时我们又不得不清醒的看到，市场的发展逼得我们必须迅速壮大，也就是说在现如今的残酷竞争时代，利润的获取往往是建立在一定的市场占有率的基础上的。发展慢就意味着被淘汰被蚕食。严酷的现实摆在面前，任何一家中国企业也绝不可能像一些欧美企业似的，在介入市场的前期就已经做好了三五年内亏损的计划和准备。几乎所有的中国企业职业经理人在上任初期都面临着老板下达的短期内扭亏为盈，抑或利润迅速提升的行为底限。试问，依靠民营企业这样的家底，他们如何才能作出抉择？

　　不尽要问，“少花钱、多办事”在这个这个年头还有那么好的事情吗？

　　那对此的建议也只有两个字—“规避”，凡事先拍脑袋再胸脯，在企业营运发展过程中采用一切可以规避的手段和形式（其实方法有很多）转嫁风险较大的环节，将财务管理和评估体系渗透到运营流程的每一个角落。

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