出于对那几篇文章作者的钦佩和表述方便的考虑，我就以“前辈”来称呼他们吧。从文章来看，几位前辈对格兰仕的批判主要可以概述为以下几点：

　　1．格兰仕的胜利是典型的“只有战术没有战略”的胜利。格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略即核心竞争力的胜利。格兰仕与沃尔玛不同，沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的。　

　　2．核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。格兰仕仅仅将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。例如，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的Ｇ系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？

　　3．格兰仕使用的价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。　

　　国外企业就不同，例如，饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。　

　　关于以上三方面，几位前辈是旁征博引，格兰仕在他们眼里简直就是一个没头没脑的“愣小子”。但是，理论和事实真的就如这几位前辈所言吗？我想谈谈我的观点：

　　首先，什么是战略呢？有一点要先承认，迄今为止，营销From EMKT.com.cn学里面用的最多和最滥的一个词就是“战略”。用的最多，说明战略很受关注，用的最滥则说明大家对战略没有清楚的认识。从那些文章里面可以看出，几位前辈认为，只有核心竞争力才算是战略，依靠外部资源的只能算是战术。研究过战略发展史的人应该知道，最早的战略理论是上世纪60年代提出的以环境为基点的经典战略管理理论，首开先河的是钱德勒，他认为：环境决定战略，战略决定结构，用现在的话句是“战略适应环境，结构是实现战略的手段”；接着，是以产业分析为基础的竞争战略理论，主要代表是迈克尔。波特他认为企业战略的核心是获取竞争优势，并给出了三种基本竞争战略：低成本、差异化、集中差异化；到了90年代，以知识、内部资源为基础的核心竞争力理论出现了，主要代表是普拉哈拉德和哈默，他们认为，核心竞争力是指组织中积累性的学识，特别是关于如何协调和有机结合技术流的学识。这些理论没有对错之分，也不能说哪种是最好的，因为，一方面，这些理论都被实践证明过是具有科学性的；另一方面，企业的竞争是多维度的，内外部因素都影响了企业的成败，优秀的战略并不能够保证企业一定成功。

　　既然企业的内外部因素都可以影响企业的成败，那么从方法论上来讲，核心竞争力理论就存在一个明显的缺陷——过分强调企业的内部能力，导致内外分析的失衡。讲通俗一点，好比两个人决斗，有一个长的威猛异常（核心竞争力），另一个弱不禁风，好像还属于伤残人士，问题是现在后者手里有把枪（外部资源），而前者只摸到一把水果刀，那么谁生还的可能性比较大呢？因此，核心竞争力只能做为战略的一个流派，而不能成为战略的代名词。我认为，对“战略”比较科学的定义应该是：企业从整体长远的利益出发，就企业的经营目标、企业资源及其同环境的积极适应所进行的一种谋划，并依靠企业内外的能力将以上谋划付诸实施的动态过程。这里强调的是内外兼修，而非单方面的强化。这样看来，格兰仕 低成本经营思想不应该被贬为战术吧。

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