造血式的运营模式改造

　　在上个世纪八九十年代，威力曾经是洗衣机行业的霸主，但时至今日，提起威力，可能被大家提到最多的就是2005年被东菱凯琴集团并购的事件。在并购之后的两周年之际，这个洗衣机行业当年最知名品牌被以做“西式小家电”起家的东菱凯琴并购后将会有什么样的新发展？东菱凯琴这位“西征冠军”又是如何“以小（小家电）博大（大家电）”的呢？

　　据中山东菱威力电器有限公司国内营销From EMKT.com.cn中心负责人李明超介绍，当时东菱凯琴集团开始考虑收购威力时，正是想做好国内市场走的一步棋。因为东菱凯琴集团从1998年开始成立并持续做西式小家电，到2006年时年营业额已经突破40亿元人民币，但主要以出口为主，在国内的知名度十分有限。

　　李明超指出，东菱凯琴并购威力之后所走的路，是和其他的很多并购案有所不同的。李认为，企业并购后的运营模式可以分为三类：一类是改革式，即通过暴风骤雨式的一刀切，使企业快速进入新时代，如当年顾雏军的格林柯尔并购科龙；一类是改良式，即通过温水煮青蛙式的润物细无声，在新旧融合的基础之上推陈出新，如美的并购荣事达；另一类就是改造式，即通过注入新元素使企业具备自身造血功能，从而脱胎换骨，如海尔的系列并购案。

　　李认为，东菱凯琴并购威力后的运营模式就是改造式。东菱集团把成熟的小家电项目，包括微波炉、制冷项目，注入到了收购后的东菱威力这个企业里来。这些产品和运作平台以及客户网络都是非常成熟的，而且也是在盈利的项目，因此，威力从并购开始起步，就已经是在高起点上面运作，使得威力品牌在整个企业一开始运作的时候，就已经具备了整个企业的造血功能，为威力的重新改造奠定了良好的基础。　　

　　厂商一体化整合资源

　　众所周知，品牌老化是所有品牌都不可避免的一个问题，这里面有很多品牌新生的成功的案例，但是也有很多品牌由此这样消失掉了。就像威力品牌，无论威力曾经是多么辉煌，但是威力现在面临的正是品牌形象老化，亟待更新。

　　据李明超介绍，在威力品牌重建过程中，如何让这个品牌老树发新芽呢？首要的便是从研究消费者需求出发，就是怎么做一些更加能够满足消费者需求的产品，为此，不断地加大产品研发力度成为首选。

　　在内部运作方面，威力品牌实行了以“快速反应、迅速决策”为核心理念的“厂商一体化”经营模式，整合整个上下游资源，强化社会分工，把公司的经营平台前移、资源前置，对市场实行深耕细作，使得身处一线的代理商、经销商能够依据各区域的市场特性，因地制宜地制定营销策略及战术。

　　另外，东菱威力还在一些细小的事情上在做一些文章，包括前期和中国平安保险公司合作，为威力品牌的洗衣机购买了产品责任险；包括开通了4008833456全国免费服务热线，搭建起了代理商、经销商及消费者与威力总部沟通的平台。还有就是对开发出来的新产品进行大型的上市促销活动等等，为这个品牌不断地添砖加瓦，增加新元素，使它有一些新的概念出来。

　　值得一提的是，东菱威力电器目前实行的“厂商一体化”运营模式已在威力品牌新生运作过程中逐渐发挥出威力。据此运营模式的缔造者李明超介绍，当时选择这种模式是基于资源整合方面的考虑，因为在更多的企业里，厂家有很庞大的营销队伍，代理商也有一个营销队伍，这两个营销队伍之间的力量有时不是朝同一个方向去的，有时候可能他是朝另一个方向的，在那种情况下，很难做到资源整合的效率。威力品牌新生一个非常重要的一点就是要把效率提高，在目前厂商一体化的模式下，企业的营销人员更多的是做好代理商的顾问和参谋这个角色，而不是主导和操作这个市场。

　　李认为，威力提出“厂商一体化”模式是对社会分工不同的认识，威力把自己定位为品牌供应商。对于市场前端的操作，如市场开拓、维护、市场推广、售后服务等，这些都由代理商来做，把代理商纳为一体，坚定不移地采用选择代理制这种方式来做，因为代理商对市场比企业更了解。

　　所以，李明超认为，企业要把市场操作方面的一些资源全部下放到代理商这个层面，就是把整个运作的资源全部前置，而不是像其他的企业把所有的资源把在自己手里，左边口袋一个，右边口袋一个，整个是博弈的过程，威力把资源前置给代理商，他们可能比威力做得更专业。而威力在这个一体化的过程之中，承担得更多的是品牌推广和产品研发这些责任。从而让分工做得详细，让大家做得更细致，做更加应该去做的事情。

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	肖南方：肖南方，曾长期从业于家电行业，多次成功策划过企业大型营销活动。后游弋于媒体江湖，写过一些引起轰动的文章，著有《珠三角大悬念》一书。历时10年沉淀悟出些许传播心经，因长期游离在企业与媒体边缘，成为“比企业更熟悉媒体，比媒体更熟悉企业”的两栖人。现致力于品牌传播研究，尤其是企业低成本传播之道，提倡直效传播，认为“小成本、大传播，方显智慧”，手机：13924951879 Email：emailat@163.com
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