“我所有的工作都围绕着“品牌做大”和“打开市场”两件事，核心是市场需要什么价位的酒就提供什么价位的。”

　　人物介绍

　　青岛市是大企业家之一，从1984年到1996年，他把青岛大洋食品厂从一个集体所有制的食品小厂领导成了一个年出口额达到了2000万美元的青岛十强企业。而1996年是青啤最困难的一年，56家洋啤酒涌入中国，掀起啤酒大战，占据了中国啤酒市场的30％。还在计划经济观念里睡大觉的青啤来了一次危机总暴发，效益严重滑坡。在危机时刻被任命为青岛啤酒集团总经理的彭作义，用4年时间书写了这样一组数据：青啤年产量从30万吨飚升到107万吨；销售队伍从3个人扩展到遍布全国的42个销售公司；青啤品牌价值由33．42亿元增长到46．83亿元；全国市场占有率从2％提高到5％。使青啤仅仅投入4亿元就在全国收购了22个啤酒厂；使青啤在本地市场的占有率由20％一举提到80％以上，青啤也从只有高档酒变成了高、中、低档酒要什么有什么；同时，让消费者从只能喝到当年酒变成了本地喝到当周酒、外地喝到当月酒。　　 　　　

　　营销理念

　　１.低成本扩张

　　一个世界级啤酒品牌必须有相当规模的产量做支撑，美国百威的年产量是1100万吨，青岛啤酒是个世界级的品牌，毫无疑问应该有世界级的规模，但青啤在1996年的产量却只有可怜的31万吨，只能算是个袖珍啤酒厂。如果我们靠自己建生产线把规模扩大到100万吨，得投入49亿元，没有这么多钱，即使将每年融资额全部投资建厂也不可能短期内实现只能走低成本扩张之路。　

　　２.金字塔理论

　　青啤金质酒、优质酒、大众酒仍然位于金字塔的中上部，永远保持其世界级品牌，不会受到丝毫污染。位于塔基，占70％份额的是青啤家族系列酒，都不叫青岛啤酒，在西安叫汉斯，在青岛的还有栈桥，这几十个外部品牌支撑着青啤金字塔的底部，这底部市场不能丢，它们是支撑点，原来青啤就失误在这里。为了保持纯粹的青啤品牌，所有兼并企业的啤酒并没有统一采用‘青岛’的牌子，而是以青啤系列酒的形式出现。　

　　３.新鲜度营销理念

　　新鲜度管理的核心是市场网络的建设、直供模式的推广和物流体系的建立。　　　　　　　　　　

　　４.拒绝代理商

　　代理制在中国啤酒业行不通，洋品牌中水土不服者大多是栽在了代理经销商的陷阱里。青啤以前也吃过苦头，10家大户经销商把啤酒倒来倒去、搅乱市场。中国商业流通领域的信用基础还没有达到让我放心的程度，没有哪个经销商会和你一条心到底，他们往往因为一辆奔驰的好处就会把你的网络全部搬给别人。商业游戏规则和玩游戏的人都不成熟。”彭坚持建立自己的销售队伍。“现在啤酒市场上有什么变化，我们立即会做出对策，市场触角已经很敏锐。　

　　５.我们不是企业行为

　　现在政府的口号是不求所有，但求所在，这对我们是一个机遇，我们不是企业行为，只是利用了政府支持兼并的优惠政策，家长领着孩子来，首先是为了地方利益。对青啤来说，在扩大规模的同时也收购了一个市场，何乐而不为？我们把兼并和各啤酒厂解困改制融合起来，这些啤酒厂加盟青啤之后，既改了制又解了困，在半年内都迅速由亏损变为盈利，加盟青啤的没有一家不盈利的，攻无不克，战无不胜，很多深奥的东西一句话讲不清楚。

　　孙玉国 （青岛啤酒副总经理）

　　青岛啤酒凭借品牌、技术优势，走低成本扩张之路潜力仍然很大，因此近期己有一连串的重组行动，一些进入青啤较早的企业已表现出良好的盈利能力，最近进入青啤的一些企业还处于投入期、改造期，部分企业还有亏损，相信假以时日都将逐步提高经营业绩。　

　　张瑞祥　（青啤董事局秘书室助理）

　　要想扩大规模，没有几个大厂不行，这些合资或外资厂基本上生产的是高档啤酒，这些产品的 附加值要比中低档产品高。　　　　　

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