这12大事业部包括：制冷家电集团旗下的家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等4个事业部以及日用家电集团旗下设有的生活电器、微波电器、洗碗机、厨房电器、热水器等8个事业部。这些事业部每年为美的带来的销售收入大的上百亿，小的也至少有十多亿。在这些业务中，家用空调和压缩机业务是美的电器的传统业务，而家用空调业务在国内市场占有率稳居第二，仅比格力少0.2%；压缩机业务则占据市场霸主地位。商用空调和去年年底新增的冰洗业务是公司明星业务，发展迅速。据美的电器一季度公告，公司商用空调毛利率超过30％，净利率近10%，虽目前整体市场规模不大，但发展迅速，美的市场占有率稳居第二，占 17.7％。整体来看，美的各个事业部收入为美的集团总体销售收入所作的贡献非常巨大。

　　还在今年四月份，美的集团中央空调事业部在上海启动了M-Home计划，并设立了首家体验中心。美的官方人士当时透露，未来3年，公司要在全国设立500到800家类似的体验中心。而2007年，全国一级城市门店数量要达到50家左右，其中上海8到10家。3年后，上海要发展到20至30家。该公司表示，今年中央空调的营收目标是50亿元，2010年达到100亿元。

　　事隔仅仅两个多月后，美的集团董事长何享健就宣称要求旗下12大事业部不得擅自开设专卖店，事业部销售模式正在进入调整阶段。何享健此番言论让很多业内人士揣测：美的这种做法是要放弃自建渠道销售模式吗？

　　2006年，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团主动调整战略，经营思路从价格导向走向价值导向，从摇摆不定的渠道选择到依靠代理商销售体系为主,其中最大的转型莫过于渠道。

　　公司于2006年下半年在八个城市试点建立了合资销售公司，按设想当地经销商大约占80％的股权，美的公司下派的经营者大约占20％的股权，且具体经营主要由后者进行。在当时家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，并减少对家电连锁大卖场的依赖及二者之间的利益冲突。当然，“百花齐放”仍然是合适的战略。公司在自建渠道的同时并没有忽略大卖场在一二级市场的绝对销售优势，与各大连锁巨头的合作协议仍然继续着。就是这样的“两手抓，两手都要硬”的销售渠道战略，在自建渠道的过程中却走得不是十分的平坦。

　　自去年年底以来，美的电器风光无限：引进高盛战略投资者，收购冰洗业务，股价表现尤佳；前不久，商务部也通过了公司向美国高盛集团全资拥有的 GS CapitalPartners Aurum Holdings定向增发7,559.52万股普通股，投资者给予了很高的市场预期指数。但是，公司渠道问题却逐渐凸现。一方面是美的电器与其母公司美的集团之间的同业竞争业务规模已经高达40亿元人民币，突出反映在空调与冰箱业务上，其中，资产规模约为20亿元，收入规模约为20亿元；公司内部的同业竞争带来了很多的资源浪费，比如原本只需要一个产品宣传线，在同业竞争情况下，可能就要多浪费一条产品宣传线，同时，在销售上又要多耗费一笔渠道铺设资金；另一方面则是美的与部分三四级城市的代理商关系紧张，各自利益冲突比较明显。竞争者、代理商、家电连锁巨头等多方博弈问题让美的集团面临尴尬困境。这很大一部分原因是由于美的缺乏成套的家电生产能力以及品牌号召力还不够，导致其与中小经销商之间关系协调有点困难。这进一步增加了美的自建渠道的资源协调及利益方沟通成本。

　　目前美的集团在全国已经拥有三个层面近2000家专卖店，第一是美的集团层面的“大综合专卖店”，第二是制冷家电集团何日用家电集团二级平台专卖店，第三则是事业部层面的专卖店。这三个层面的专卖店很多渠道建设与营销资源都是重复性的，但是却各自为政。

　　突出表现在营销资源分配太过分散，社会资源利用和整合力度不够。各地营销中心与各经销商的很多重复性建设导致了较高的营销费用，营销体系效率低下。随着家电市场赢利能力的逐渐下降，外资品牌、合资品牌空调价格的突然跳水，原材料价格的不断上升，在面临着不断收缩的空白市场，营销资源的浪费无疑令微薄利润雪上加霜。

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