达利模式折射中国企业隐痛 _ 文库

　　在中国市场上，“模式制胜”一直是许多企业关心的热点话题。所谓“成功总是有方法，失败永远有理由”，领先企业的经验和教训往往是后来企业最宝贵的财富。

　　每个行业都有这样的例子。比如，在中国食品市场，前有杭州“娃哈哈”的成功，后有福建“达利”集团的崛起，都引领行业风骚，激荡无数。而这中间，还有康师傅、统一、王老吉这些中外优秀品牌。

　　这个品牌群的成长，几乎浓缩了中国食品企业的发展史。从这个角度来看，市场上的得失成败，其实都不是最重要的，最重要的是它们为更多的后来者提供了一部最鲜活的案例，探索了一条最接近现实的道路。

　　从2001年到2007年，达利集团先后推出达利园、可比克与好吃点三个子品牌，继而推出“和其正”凉水茶等饮料产品，在全国打出了一片市场。业内瞩目于达利的成就，并将其成功的经验归结为“达利模式”。人们普遍认为，在食品市场，“达利模式”凶狠并且高效，对于大多数发展中企业来讲，是一种值得借鉴的模式。

　　市场表现似乎也确实如此，自达利之后，休闲食品行业内细分市场的速度进一步加快了，使用明星代言的比率大大提高，食品的营销投入也越来越大……可以看出，不少食品企业已经将达利模式总结为市场的课本，并奉为圭臬。　　

　　我们认为，达利的成功主要是由于以下几个要素的成功把握和大胆运用：

　　达利虽然拥有派类食品、德国威化、意大利曲奇等各类生产线一百多条，产品涉及饼干、糕点、休闲食品等系列共三百多个品种，但多年来，达利集团一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略，直接选择技术已经成熟、市场销量不错的外国舶来品进行跟进和复制。无论是蛋黄派，还是薯片，在产品选择上，达利的策略都是如出一辙。

　　达利的聪明，使得它规避了大量的研发投入风险，并且利用中国市场劳动力低廉的特点，能够迅速实现大规模制造、大规模销售，使达利一开始就建立了低成本快速扩张的竞争优势；也正是这种源源不断地推出新产品的能力，维持了达利在市场上的人气和号召力。

　　达利继承了福建运动品牌的优秀传统，大胆采用“明星代言+大广告投入”的宣传推广战略。历年来为达利代言的娱乐、体育明星包括：周杰伦、许晴、冯巩、赵薇、郭晶晶、陈道明、刘若英、高圆圆等等，如此众多的明星，几乎创造了中国企业界一个新的吉尼斯纪录。

　　可以说，“明星策略”已经为达利模式的标签性存在。根据目前中国市场的特点，拥有大规模的广告支持，无疑是拥有了强大的市场战斗力，在过去，它正是以这种让人瞠目结舌的投入，在市场上形成摧枯拉朽之势，从而出奇制胜。

　　在上市之初，达利集团便不遗余力进行高密度的网络、通路建设，一时竟拥有六家集销售和生产为一体的分公司、1500多位经销商、1万多家批发网点和85％以上的终端渠道占有率，在全国市场上形成了大规模的网络、通路优势，使得达利获得了展开自己营销布局的空间。

　　这些来，达利在市场上已经完成了自己的战略布局，以商超打形象，以流通走销量，不断拓展市场线，做通、做透每一级市场，实现了产品销量与知名度双重提升。

　　综上所述，可以看出，达利模式是一种基于市场考虑的进攻性特别明显的商业模式，适合于打市场突击战，以迅速占领市场。　　

　　数年的狂热褪去之后，达利在成长中也暴露无遗了一些自己的问题，冷静下来的观察者们开始重新审视“达利模式”。事实上，作为一种进攻型的商业模式，达利模式固然可圈可点，然而其劣势却也客观存在。

　　从达利集团几大子品牌——达利园、可比克、好吃点等，可以看出达利的选择类似于宝洁，每一大类产品均大胆使用不同的子品牌。这个策略说明达利深刻明白食品消费的特性，力求在产品上拥有强烈的个性风格，以实现对消费者的“分割包围”。

　　但是，达利疏忽了一点：宝洁公司推出子品牌系列，是基于“宝洁”本身较为强势的母品牌基础上的，而且宝洁在实现多品牌管理上已经摸索多年，拥有较强的品牌管理能力，而达利却并没有这样的优势，其资源、团队和管理能力也并不能支撑这一巨大的盘子。

　　当许多可比克薯片的消费者甚至不知道“达利集团”与“可比克”之间的关系时，达利每一次的新品牌发布便成为一个艰巨的任务，既要短时间迅速打开市场知名度，又要快速实现市场销售，所谓“鱼与熊掌”难以得兼，这让达利越往后走，越发感到心力憔悴。

　　今年四月，达利又推出了饮品系列，实际上，这是达利又一次以新入者的身份闯进市场，而且与原先的食品行业跨度太大，基本无法从原有子品牌方面取得借势，加之营销下盘不稳，从上市情况来看，饮品系列已遭遇寒流。这为达利的辉煌成功蒙上了一层阴影。

　　据称，达利集团每年的销售额都在数十亿元，但这其中利润有多少？利润率究竟有多高呢？恐怕达利自己也会苦笑。

　　从资金运用角度来看，达利模式更像是一种赌博。每一次扩张都需要大笔的资金投入，以进行技术引入、生产建设、品牌推广、产品宣传等。更为糟糕的是，达利的每一个子品牌都相对独立，也就是说达利需要同时对多种产品展开多种推广，一方面在市场上尚未完全站稳脚跟，一方面还要全力实现扩张，这就犯了分散兵力之大忌。

　　更何况，随着市场成熟度越来越高，中国已经进入了“微利时代”，每个企业都在不断而对成本压力。但据报道，达利压缩营销成本的方式却是“保持空中广告轰炸，却从营销推广的其他方面压缩成本，甚至导致没有钱维护终端的情况发生。”这意味着达利还没有改变固有模式的动力，但这样的做法，真无异于在饮鸩止渴。

　　应该说，达利集团在“蛋黄派“等产品上市初期，对渠道和对营销队伍的建设和管理都非常重视，这也是“达利模式”的一种成功因素之一。然而在不断扩张的情况下，市场战线已经越拉越长，无论是销售团队，还是渠道经销商，都已被拉得疲惫异常，经营策略再也做不到精耕细作，而偏于粗放。这些消息，在行业内已不是什么秘密。

　　从宏观上考虑，“达利模式”所执著的，也是一种粗放型的急功近利的营销思维。分析可知，蛋黄派、薯片与饼干的相继成功，已经在达利企业内形成一种盲目地固执——只要运用“达利模式”，则就能得到市场，得到利润，扩大规模——企业所追求的，也是最粗放式的经营目标。

　　只是，过于粗放式的经营策略，总是会遭到市场的棒喝。达利饮料系列的暗淡遭遇，正说明了这一点。

　　如果我们从更广义的角度来看的话，达利模式实际上是现阶段中国许多食品企业发展的典型模式，无论是粗放式的经营，广告为主的营销还是对产品本身的建设，达利模式都如同一个缩影，折射出的是中国整个食品行业在成长中的困惑。

　　甚至，达利集团也并不是“达利模式”的开创者，只是这个模式中一个成功的个例而已。在它之前，有家电行业、医药保健品行业甚至房地产行业，在它之后，我们也不好说就没有来者了。

　　达利模式基本可以理解为过去一个时期许多企业发家的“套路”，但是那个需要不断开发新市场，不断扩张的商业时代已经过去了。如今，中国的商业环境正渐渐趋于成熟化、微利化，即使是今天的达利，面临的对手已经不仅仅是在福建的同业，也不仅仅是在中国本土的竞争对手，而是在国际品牌和其它本土优秀品牌的夹缝地带求生存，所谓“一招不慎，满盘皆输”的风险正越来越大。

　　正如我们所强调过的：换一个角度考虑，模式就成为了束缚。达利此刻更需要的是与时俱进，根据变化的市场不断调整和改进，以适应激烈的市场竞争。过于迷信和重复某种成功模式，不仅仅是企业创新能力缺乏的体现，也是企业最大的问题隐患！

李志起：李志起，著名营销咨询机构----北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，2009年中国营销功勋奖获得者，2008品牌中国年度十大专家，2007科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。联系电话：13911185761，13521171615

查看李志起详细介绍　　浏览李志起所有文章