老品牌一旦衰落，即使注入巨额资金、招聘优秀人才、调整战略定位，也很难重新崛起吗?

　　白酒行业许多老名酒，衰落之后，即使注入巨大的资本，也没有起死回生：如山东孔府家、山东孔府宴、四川沱牌、四川韩滩液、河南宝丰、河南宋河、贵州董酒、贵州鸭溪酒业、湖南酒鬼酒（成功集团收购），安徽焦陂，等；我们可以列出几十家；　

　　饮料行业的健力宝、旭日升，日化行业的上海家化、湖北沙市日化，家电行业的长虹、科龙、美菱、小天鹅、荣事达、乐华，在衰落之后都得到过巨额的资金投入，但是，它们都没有起死回生。

　　当然，能够重新崛起的也有很多。

　　老品牌衰落后怎样才能起死回生？怎样避免追加的投入有去无回？

　　二、老品牌为什么衰落

　　老品牌衰落的原因，众说纷纭：

　　四川沱牌酒某位负责人说，沱牌亏损的原因是市场竞争激烈化程度提高、国家白酒税收政策、亚洲金融危机、美国攻打伊拉克改变等原因（潜台词：亏损是客观的必然、不是我们无能）；

　　安徽某酒厂领导人认为前任领导为了政绩夸大产值、支付过多税收、导致企业资金流中断（潜台词：注入资金就可以了）；

　　普通职工喜欢归因于领导腐败、无能；如我们调查安徽某酒厂，许多职工就认为，该酒厂的衰落原因就是当年的总经理决策失误（潜台词：换领导就可以了）；　

　　策划大师、江湖术士、广告人则归因于“品牌老化、丧失了消费者心智”（潜台词：改变广告诉求主题、再做点广告就可以了）；

　　这些分析都不无道理，但都是片面的；

　　新的投资者如果不能拨开云雾了解企业衰落的真相，如果误解了这些老品牌衰落的原因，注入新的资源也只不过是让失败“重头再来”。

　　老品牌衰落的具体原因虽然千差万别，但归纳起来主要是三点：

　　1、偏离企业的根本目标---投资者权益最大化

　　企业存在的价值是投资者权益最大化；但是，衰落的企业往往忽视投资者价值；

　　（1）过于重视个人的短期经济利益：

　　为了回扣等个人利益而投资，或因为好大喜功、为了“做大做强”虚荣心而投资，导致投资浪费；

　　例如我们调查的安徽某酒厂，生产投资中浪费非常大，例如，工厂各个环节的产能不成比例，结构性过剩与结构性不足同时存在，尤其是每天消耗财富的、面积进入全国前茅的发酵池；饲料厂投资几百万没有任何利润；几十万购买保健酒配方和生产设施、生产的保健酒却并没做好销售的准备、结果全部亏损；----

　　一些企业仅仅热衷于引进新生产设备、新生产技术，热衷于扩大厂房，却不研究怎样以战略规划来指引“结构匹配”。例如孔府家集团亏损的原因之一，就是耗资数千万元的酒精生产线、葡萄酒生产线基本浪费；

　　（2）过于重视个人的私情：

　　不是为了投资者权益最大化而用人；

　　要么把企业当作管人、管钱、管物而满足管理欲望的工具，要么把企业当做照顾亲朋好友、体现自己“爱心”的平台；总之是损害投资者利益；

　　内地许多县市，效益好的大型企业不多见，所有人都托亲友走关系地往少数效益好的大企业挤，结果，这些大型企业从总经理到工人，沾亲带故的比例往往高达80%以上；投资者利益早被放到脑后了；

　　（3）过于重视个人的政治利益：

　　在老品牌里，或者说在老一代企业家心理，许多厂长经理都过于注重政府关系，不找市场找市长；

　　然而，政府真正重视的还是企业的经营成果；你以为官员很在意的人与事，其实官员并不在意----根本上需要的是政绩即企业业绩。

　　抓不住兴奋点，照顾了关系、祸害了企业，从根本得罪了政府。

　　2、忽视客户利益

　　（1）欺骗消费者：如山东秦池、孔府家等“标王酒”，沙河王的“大白鲨”，都是企图以轰动效应诱惑消费者，而不是去努力地给消费者创造真实价值；

　　（2）忽视消费者的变化：消费者由于生活节奏加快、生活模式变化加快，日益多的“耐用消费品”变成了“快速消费品”，购买的决策模式经常改变；例如“在哪儿喝酒”日益比“喝什么酒”更重要，酒楼品牌成为更重要的消费决策工具。由于收入增加、自我保护意识觉醒等，消费时各种决策因素的权重也经常改变；

　　例如，食品选择中营养的权重在下降、美味的权重在上升；

　　但老名牌往往自以为“消费者就是喜欢我的老”，要以“可口可乐改变口感反而引起消费者不满”为“样板事件”，拒绝适应消费者的变化；

　　（3）忽视打假，最终损害消费者利益；它们的“打假”基本处于“应付消费者”的层面。我们亲眼看到过贵州某“老名牌”酒厂面对四川经销商的举报的应付态度、所反映出的“交差”心态。假冒伪劣商品每天都在提醒消费者赶紧离开“老名牌”。许多消费者只买新鲜出炉的、名不见经传的酒，原因之一就是他们不相信“老名牌”还会有真货，或懒得象碰运气似地购买“老名牌”。“老名牌”酒几乎成了“可能是假酒”的代名词。

　　（4）欺骗经销商、供应商：如某大型酒厂，接受供应商的产品或服务后，不给供应商现金，而用“货物”溢价支付，大“赚”一笔。导致供应商“就地降价转手”，冲击市场，动摇经销商网络的根基。一系列“短期行为”诱使经销商“叛变”，企业鼎盛时期有全国近2000个经销商，一夜之间只剩下十几个，市场迅速从全国萎缩到少数几个周边县，元气大伤。

　　（5）忽视或不善于应对终端的变化：消费者收入增加后，酒楼、酒行、超市、大卖场、团购，等等终端，相对关系是日新月异；进场费、促销礼品等手段推陈出新；老酒厂对于这些变化往往反应慢、对策错；最多只能采取一些简单的硬拼、激烈对抗方法，如“买场”、如“建立连锁店”、直接管控终端等。

　　3、员工关系不合理

　　总经理（厂长）的任职资格不是能力，而是“我有政府关系”、“公关能力强”；企业“职位威望”让位于“影响力差序结构”，从而引发出一系列人事问题、管理问题、企业文化问题、企业核心能力规划问题等等；

　　任人唯亲、逆向淘汰：企业成酱缸：走的都是精华，留下的都是糟粕；

　　我们调查的某老酒厂，由于人际关系复杂，原有技术骨干基本被竞争对手及地方小酒厂聘走；营销From EMKT.com.cn骨干基本散落到本地各大酒厂及水井坊、泸州老窖、五粮液等知名品牌；

　　4、恶性循环

　　以上每个病根都有传染性、病变性：固有病根经过“一因一果、一因多果、多因多果”几轮繁衍循环后互相掩护、互相促进，全部变成顽疾。

　　所有衰落老品牌都是在一系列的恶性循环网络的长期作用下逐渐衰败；恶性循环网络中每个现象既是结果又是原因；

　　如，产品缺乏竞争力可以归结为供应商信用、工人待遇、策划人员缺乏等许多因素；渠道崩溃又产品缺乏竞争力、渠道政策、人才流失等的因素有关；人才流失又与制度失效、产品竞争力下降、激励机制过时、竞争环境变化、人际关系复杂决策质量不高等因素相关；销售业绩又可以归因于渠道崩溃、产品缺乏竞争力、人才流失、竞争环境、供应链基础等的因素；

　　是这一系列的因果关系链，组成了一个又一个的恶性循环圈。

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