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创建品牌的两种战略 人们对GE前CEO韦尔奇提出的“数一数二”战略津津乐道，然而如何让品牌在品类中处于数一数二的位置，却很少有人能说清楚。 两颗种子落在森林里的同一片土壤上。也许是种子掉到地上的角度关系，也许是种子下面的土壤关系，无论因为何种原因，其中有一颗种子率先发芽，而另一颗种子晚了一两天。在成长的每个阶段，先发芽的种子长得更高、更健壮，对干旱的抵抗能力也更强。随着时间流逝，先发芽的种子长成了大树。自始至终它遮蔽了照射到后发芽种子的阳光。生长落后的树最终凋谢并死掉。无论在森林里还是在市场竞争中，通常第一个占领领地的竞争者会获胜。 成为第一者 打造品牌的首要原则就是成为第一，成为品类创新者。第一者存在一个巨大的优势，容易在消费者心智中刻下烙印。小鹅在孵化后会跟随它看到的第一个移动物体，并认为是其母亲；消费者通常对首先接触的品牌印象深刻，并很自然的把它当作新品类的代表。品类创新者起步就是领导品牌，这将给品牌的后续发展带来强大的力量和资源。 除此之外，还有两个原因有助于第一品牌进入心智。第一个原因是消费者心智认为，领导品牌肯定比其它品牌好，最好的产品或服务能赢得市场，这是公理。企业的逻辑是“好产品自然好卖”，但是，消费者的逻辑是“好卖的自然是好产品”。第二个原因是消费者心智认为，第一品牌意味着正宗，其它所有品牌都是原创的模仿品。 领导地位（这个词有两个含义，率先和销量最大）的认知制造出一种强烈的信息：这个品牌肯定意味着最好的产品。竞争对手的认知就差很多。落后的品牌为了扩大销量，常常被迫降价。低价对消费者传递的信息是：“便宜无好货”。 “第一者”拥有市场优势 在市场运作方面，第一者也占尽优势。随着现代终端的普及以及终端竞争的加剧，渠道成本和终端成本已经占据了企业营销From EMKT.com.cn费用的相当比重，货架位置的竞争迫使后来的品牌必须付出更加高昂的成本和代价。新品类的领先品牌进入通路的成本和障碍就比跟进和模仿产品低，第一者通常受到渠道或者经销商的欢迎。王老吉进入全国饮料通路的成本显然要比又一个绿茶、又一个纯净水、又一个可乐低得多。 在传播方面，第一者也具有得天独厚的新闻性，容易受媒体的关注，消费者口碑传播的效益也远远大于普通产品； 成为心智中的第一，而非市场 仅仅在市场上创新品类还远远不够，关键的是在心智中创新品类。如果企业在创新品类的同时没有奠定“心智中的先行者”，那么，成为市场上的先行者也无优势可言。 一个典型的例子是“万燕”。万燕发明了中国第一台VCD，但是，它没有通过新闻和公关将这个品牌原创者的信息进行广泛传播，也没有通过大规模的广告投放来广为告知，最终被“爱多”抢占了认知，成为了心智中的第一。这个现象曾经引发了国内企业界的讨论，被称为“万燕悖论”，人们认为先行者很容易变成了先烈，为他人做嫁衣。实际上，万燕的问题不在于创新品类，而在于没有掌握正确的战略思路。新品类的推出，需要耐心，更需要技巧。（后面部分我们将详细谈论这个问题） 品牌一旦成为心智中的第一，就与顾客创建了牢固的关系，而市场上的第一仅仅是一个普通产品。你不仅要开创一个新品类，还要把品牌烙刻在那个品类上，才能确保你的品牌品牌成为真正的领先者而非先烈。 新品类的四种来源： 1、 技术创新 第一种形式是革命性技术。革命性技术好比同生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的分化形式，革命性技术为创建品牌提供了强有力的基础。GE就是由革命性技术创造的品牌。GE的创始人是爱迪生，众所周知，他是电灯的发明者，GE正是借助这种强大的势能以照明起家，并成长为一个强大的品牌。但是对于企业来说，革命性技术可遇而不可求。 第二种形式是技术创新。小肥羊是中国餐饮行业的第一品牌，年销售额曾接近50亿，小肥羊的创始人发明了一个新的配方，从而创造了“不沾小料的白汤火锅”这个火锅新品类，从而区别于原先占据主流地位的四川红汤火锅，迅速风靡市场。 现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性的技术；很多强大品牌也不是建立在革命性技术的基础之上。可口可乐并没有什么重大的发明，百事可乐也没有，麦当劳、肯德基、星巴克、沃尔玛、万宝路、宜家等等大量的品牌都没有。相反，过度沉溺于技术，反而会让企业丧失许多创建强大品牌的机会。 2、聚焦市场 通过聚焦市场来创新品类是创建品牌最为简单的方法。 聚焦现有产品的某个部件，可以打造一个品牌。事实上卖电池（金霸王）可以比卖电器更赚钱，卖胶卷（柯达）可以比卖相机更赚钱，卖软件（微软）可以比卖电脑更赚钱。 电脑行业验证了这个方法的威力。全球存储卡销售额每年超过30亿美元。CompactFlash卡是存储卡领先品牌之一。优派甚至依靠聚焦显示器品类而打造了一个全球领先的品牌。 在一群延伸品牌中通过聚焦，企业可以打造专家品牌从而占据品类代表的位置。格力没有发明空调，也不是第一个进入消费者心智的空调。格力能够在海尔、美的、春兰等强大的竞争对手面前建立起领先位置，正是得益于竞争对手的疯狂延伸和自己的长期聚焦。格力是唯一一个专业制造空调的企业。正如格力总经理董明珠所言，“不是格力打垮了对手，是对手自己打垮了自己”。我们相信，如果格力能够抵制住多元化和品牌延伸的诱惑，继续专注于空调领域，很有机会成为中国第一个真正意义的世界级家电品牌。 3、借助新概念 社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题……每个新概念都为创新品类建立了基础：不含脂肪、健康、有机（Horizon, Muir）、低碳（Atkins, Keto）、低糖、无醇、无氟、微型、超大型、便携、速冻…… 金威啤酒曾经面临这样的机会。2005年，金威在啤酒行业发起了一轮公关传播，宣称金威啤酒不含甲醇（后调整为不添加甲醇）。这里实际蕴涵着一个绝好的创新品类的机会，即建立和推广“无醇啤酒”。如果这样做，金威将有机会改变自己原来作为普通的区域啤酒品牌的身份，从而成为全国性无醇啤酒的原创者，从而拓展全国市场。可惜金威没有品类的意识，现在它的口号是“不添加甲醇，添加时尚”。金威正在重新回到平庸啤酒的行列。 4、寻找进入市场但没有进入心智的新品类 严格的说，这不是一条创新品类的方法，而是实力企业抢占新品类机会的捷径。新品类往往诞生于小企业或者区域市场，而小企业初期通常缺乏足够的投入，大企业可以通过兵力优势抢先占据心智。 喜之郎正依靠这一条法则创建了强大的果冻品牌，在喜之郎之前，市场上已经有金娃等区域品牌，但还没有一个全国性品牌。喜之郎强势介入，成为第一个在中央电视台进行广告投放的果冻品牌，一举占据50%以上的市场分额。 最近喜之郎又故伎重演，推出“美好时光”海苔，希望依靠大量的广告建立在“方便海苔”品类中的位置。但今时不同往日，在方便海苔品类中“波力”已经在消费者心智中占据了位置。 心智中的第一者造就美国品牌 如果把美国市场看作现成的打造品牌的实验室，在这个实验室里，我们看到了大量的成功品牌，在“第一者”这条法则之下源源不断输出。以下是一些例子： Ÿ 亚马逊网站（Amazo.com），第一家网上书店 Ÿ 邦迪，第一种粘贴胶带 Ÿ 加利佛尼亚橱柜（Califormia Closets），第一个橱柜组装者 Ÿ Callaway Big Bertha，第一个超大高尔夫球杆 Ÿ 开利（Carrier），第一台空调 Ÿ 嘉信理财（Charles Schwab），第一个折扣股票经纪公司 Ÿ CNN，第一个有线新闻网 Ÿ 戴尔，第一个个人电脑直销公司 Ÿ 多米诺，第一个宅送比萨连锁 Ÿ 斯考尔博士（Dr. Scholl’s），第一个脚部护理产品 Ÿ 金霸王，第一个碱性电池 Ÿ ESPN，第一个有线体育网 Ÿ 依云，第一瓶高档瓶装水 Ÿ Footjoy，第一双高尔夫鞋 Ÿ Gore-Tex，第一种透气防水布 Ÿ 喜力，第一种进口啤酒 Ÿ Hoover，第一个直立吸尘器 Ÿ Jell-O，第一个凝胶甜品 Ÿ 肯德基，第一个鸡肉快餐连锁 Ÿ 舒洁，第一个袋装纸巾 Ÿ National Enquirer，第一种超市小报 Ÿ 耐克，第一种运动员鞋 Ÿ 甲骨文，第一个数据库公司 Ÿ 帮宝适，第一个一次性婴儿尿布 Ÿ 花花公子，第一份男性杂志 Ÿ 宝丽来，第一个立即成象照相机 Ÿ PowerBar，第一个能量条 Ÿ Q-tips，第一个棉签 Ÿ Reynolds Wrap，第一个铝箔 Ÿ Samuel Adams，第一个微酿啤酒 Ÿ Saran Wrap，第一个食品塑料包装 Ÿ 斯沃琪，第一个时尚手表 Ÿ 太阳微系统公司，第一个UNIX工作站 Ÿ 汰渍，第一个洗衣粉 Ÿ 《时代》杂志，第一个新闻周刊 Ÿ Vise-Grip，第一个老虎钳 Ÿ WD-40，第一个超级润滑剂 Ÿ 施乐，第一台普通纸复印机 Ÿ …… 这些品牌（以及很多很多其他品牌）都是通过创建新品类第一的认知而成功的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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