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什么绊倒了戴尔的直销之路？ 一、戴尔模式的诞生背景 随着信息产品的逐渐普及，两个变化趋势逐渐对当时的电脑业产生的举足轻重的影响。这两个变化趋势也成为了戴尔成功的深厚背景。 1、IT产品的大众化 个人电脑的出现让计算机这个带着高科技神秘色彩的东西彻底走进了大众，计算机也由科学研究的计算工具变为普通人生活娱乐交流资讯的生活用品，而软硬件结合的开放式结构让个人电脑成为了集合多种功能的多功能工具。这样的特点决定了消费者对电脑需求的多样化，电脑功能强大，用途很多，每个用户心中都有它的电脑梦想，每个用户对电脑的配置要求都各不相同。当时的电脑厂商虽然能提供多种款式的电脑产品，但是相对于纷繁复杂的用户选择来说，这样的产品种类显然不能最满足客户的需求，很多用户使用自己组装的兼容机某种意义不是为了便宜，是为了配置出自己要求的电脑。如果哪家厂商能够按照么每个客户的具体要求来提供相应配置的电脑，将很大程度上赢得市场。大大小小的兼容机商就是依靠这样的模式生存的。 2、IT工业的分工化 技术标准化与通用化在电脑行业做的最为成功，电脑产品的部件完全可以分为相互独立模块，同一类型的模块基本是相互通用的，例如CPU、内存、主板、显卡、显示器、键盘等等，不同的配件组合起来就可以形成不同的产品。这些配件都有各自的专业化的工厂进行大规模的生产，品牌电脑商采购了配件以后，组装成不同配置的电脑在市场上销售，而不需要自行开发技术和产生配件。这一点对电脑产业产生了巨大的影响，电脑品牌厂商不拥有任有电脑方面的技术，也可以生产出标准化的电脑。 这两点构成了戴尔电脑进入市场时的行业本质： “产业分工化 技术同质化 模块通用化 需求多样化”。 不同厂家提供的不同产品之间并没有太高的技术壁垒（因为技术壁垒会导致无法相互联通而失去市场，苹果电脑就是例子），在很大程度上是同质化的，这种同质化导致电脑整机品牌商将在产业链的上游无所作为，而突破点将落在下游，即在质量稳定的情况下提供“更满足具体需求的配置 、更加低廉的价格、更快的产品交付速度”。 二、戴尔模式的独特价值 传统模式是标准化的大工业生产模式，按照市场调研来评估客户需求，然后根据这个需求调研结果制定产品计划，定期开发多款标准化的电脑，然后推销给客户，这样的产品能满足客户的大部分需求，却做不到一对一满足。传统的销售模式采取渠道分销的模式，产品从厂家到渠道再到最终客户手里，客户需求的及时获得是一个难题，很多产品等大规模进入渠道要面对客户时，才知道需求不满足客户而只好作低价处理，大大侵蚀利润。 只有“快速准确了解客户需求，快速提供相应产品”才更能满足客户的需求，可见这一点是在大学就一直做攒机商的戴尔先生看到的行业本质。 三、戴尔模式的战略配称 1、按需定制 如何满足如此的多样化需求？戴尔想到的第一招就是取消中间渠道，直接获得客户的需求，而不必通过层层的分销商，这也是戴尔在大学时候给别人攒电脑的工作经验中获得的。如何做到按需定制呢？戴尔采用了攒机商惯用的“订单式生产”，现了解客户的具体配置要求，收客户的钱，把“需求固化”下来再快速着配件做定制生产。这就做到了能够按照客户的需求提供不同配置的电脑。 2、柔性生产 但是电脑定制也有缺陷，那就是电脑装配是在装配商收到需求后的事情而不是一手交钱后一手交货，这样与买现成的电脑相比就会有所延迟，这个延迟对用户来说是个考验，所以戴尔必须要尽快完成生产过程，尽快提交产品，这就要求装配商得有大量备件和高速装配线，高速装配线没有问题，戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产，包装上，戴尔按照Alfred Kinsey劳动强度理论去研究自己的组装流水线。戴尔用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。戴尔工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，多一颗螺丝钉将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。 但是大量的备件对装配商是个考验，一来占压大量的资金，二来客户需求并不明确，无法精确了解需要的配件数量，难以制定采购计划，三来需求不明确容易造成积压，针对这个问题，戴尔采用了“丰田模式”，将库存压力转给了供货商，戴尔自己不存备件，而是与供货商建立一条“快速通道”，逼迫供货商适应戴尔的苛刻要求，要求供货商在接到戴尔订单后在规定时间内提供配件，供货商迫于竞争压力必须和戴尔合作，对戴尔的订单必须随叫随到，所有的配件一下供货商的卡车就直接上了装配线，配装完成后也不进成品库就直接上了物流公司的车送往全国各地。10几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，象外壳，主板，英特尔处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔 48支卡车运输车队就是它的库房。从技术角度讲，库存最小化极大的节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。 3、低价直销 采用柔性生产模式的戴尔配件成本较低，生产效率很高，产品周转后期很短，产品折价率也很低，损耗率也很低，具有很大的成本优势，在具有了低成本优势的情况下采取了低价策略。为了进一步突出低价策略，戴尔进一步压缩不必要的成本环节，中间商被取消，消费者直接向戴尔订货，省去了中间商的利润，消费者获得更多的价格。 4、电子商务 随着互联网的兴起,戴尔紧紧抓住了"电子商务网站"这个有力武器,投入大量资源建设del.com,这是戴尔的产品在线直销网站,网站是目前最广泛的媒体,它的传播没有界限,全世界的用户都可以登陆这个网站来选择戴尔的产品,为了鼓励消费者直接通过del.com在线订货,在线定货价要比通过其他直销方式更便宜,戴尔通过这种方式吸引了大量客户. 这几点战略配称支持了戴尔为客户提供的独特价值。这样的战略让戴尔彻底改变了个人电脑市场的格局，自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；97.3%综合年平均回报率的骄人业绩让戴尔在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长，截至2000年戴尔公司的收益达到270亿美元，是全球名列第二、增长最快的计算机公司。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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