突破拐点快速崛起 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　企业拐点出现的前兆是：当拐点来临时，企业往往会出现与日常状态大不相同的表现，比如：年度销售业绩一直徘徊不前，似乎已陷入了僵局、板结状态；或者企业突然出现爆发性的增长或爆发性的萎缩；或者整个行业生态发生重大变化，导致企业也跟着变化，等等。

　　这些情况都表明，企业发展到了需要突破或上升的拐点阶段。

　　蒙牛牛奶在21世纪初的头几年，迅速地从创业状态发展成为规模过100亿的企业，就是因为抓住了牛奶全国性普及的拐点；

　　联想电脑在1996年通过大规模降价异军突起，首次超越外资品牌，并最终奠定国内品牌第一地位，其原因就在于它发现了家用电脑兴起的行业拐点；

　　雅客V9的迅速崛起，是因为通过产品创新突破了企业的发展僵局；

　　丝宝集团依靠终端拦截战术，挑战国际日化巨头，最终在国际巨头环伺的日化市场分得一杯羹，关键因素是因为丝宝发现了日化业渠道变革的拐点；

　　关于抓住拐点而一举制胜的中国案例不甚枚举，总之，发现拐点、抓住拐点、突破拐点，是中国企业创造中国式奇迹的不二法门，更是中小企业超越领先企业、实现快速崛起的最佳机会。

　　在产品严重同质化的今天，在营销常规操作方法普及的今天，在企业人才执行能力不再天壤之别的今天，作为处于弱势的中小企业，如果希望超越对手，仅仅依靠常规动作，已经很难实现以小博大、以少胜多，只有依靠非常规动作，在别人发现不了的拐点竞争中发现机会，才可能实现快速崛起。

　　作为企业的领导人，应该高度重视企业发展过程中的每一个拐点。只有把握拐点，企业才可能实现超常规发展，才可能短时间内创造以弱击强的奇迹。

　　因为中国市场存在众多拐点的机会，所以中国市场上突破拐点迅速壮大的案例才风起云涌、蔚为壮观，这构成了中国改革20年来的一个奇特的经济现象，实在不容忽视。　　　

　　大多数情况下，企业战略拐点的出现是由于外部环境发生变化导致的。这种外部环境的变化，包含了政治、经济、市场和消费趋势的改变，变化由外而内、由表及里，最终影响到企业的战略决策。

　　大环境改变引起的拐点主要分为两类，一类是社会环境的变化引起的拐点；第二类是消费环境和行业转型引起的拐点。

　　时间进入2007年，随着原材料的普遍涨价，中国企业特别是食品企业，又进入了一个由外部环境引发的拐点旋涡中，各大企业应声而起，纷纷通过推出新产品、缩减产品规格、降低成本等各种方式应对原料涨价，方便面企业更是集体涨价，而不管用怎样的方式，我们都不能忽视一个事实，那就是拐点到来了。

　　这是一个什么样的拐点呢？这是一个预示着从低端重复竞争向高水平价值竞争的拐点转变的过程。

　　未来的五年是中国社会经济系统在一个更新的层次上，比过去二十多年更高的层次上发生极其深刻的重组和调整的时期，推动这种深刻调整和重组的力量有两支，一支是由于加入WTO所形成的外来的动力和推动力，第二是中国社会经济体系进一步的体制改革和体制障碍的消除所形成的动力，这种极其深刻和重大的更高层面的调整，对所有的企业既是机遇，也是很严峻的挑战。

　　所有企业只有顺应社会大趋势，把握转型拐点，调整企业竞争战略，进入价值竞争新时期，才是最佳解决之道。

　　除了外部原料涨价引发的价值竞争拐点之外，我们还可以枚举出更多的大环境改变引发的拐点现象：

　　哈雷公司成立之初，是专门的民用摩托车公司。在20世纪，哈雷摩托车抓住了两次世界大战引发的企业发展拐点的机遇，迅速地做强做大，成为世界最大的摩托车生产企业。

　　第一次世界大战对哈雷来说，是它抓住的第一个拐点。由于哈雷－戴维森具有当时最优秀的生产、研发水平，美军在第一次世界大战期间，任命哈雷为生产战备用车的厂家。整个一次世界大战中，哈雷一共向军方提供了2万辆哈雷机车。在此时的哈雷公司，已经成为世界最大的摩托车生产厂家之一，销售商遍布全球67个国家。哈雷迎来了他的黄金时代。

　　二战中，有了一战的经验，哈雷当然不会放过如此机会，在强调爱国主义宣传的同时，偷偷地向竞争对手印第安施展了一次重击。哈雷知道，战争是短暂的，战争结束后，摩托车仍然是以民用为主，因此，哈雷在取得军方订单的同时，通过渠道，故意保留了民用产品的生产，而印第安则全力提供军警用车。

　　直至二战结束，哈雷向军方提供了总计达90000台WLA型军用摩托车供盟军使用。而哈雷未曾放弃的民用市场，亦在与对手的竞争中，为将来市场的开拓留下了至关重要的一笔。

　　消费大环境始终处在不断变化当中，以服装为例，80年代流行喇叭裤，90年代流行牛仔裤，现在又流行露脐装。当然，这样的服装样式流行只是浅层次的、表面的消费观念的变化。我们要说的，是更深层次的消费趋势的变化。

　　消费趋势不因一时一地而改变，它就象一股涌动的暗流，潜行在绝大多数消费者的消费意识里，一开始，消费者只感觉到它的吸引力，而到了后来，全社会都动员起来，大家不约而同地有了几乎相同或相近的消费习惯和消费倾向，这种消费最后成为席卷整个市场的滔滔洪流，势不可挡。这就是消费的趋势。

　　作为企业长远发展的战略规划来讲，我们需要抓住的是趋势，而不是时尚。

　　时尚是海洋中的一个波浪，常常匆匆而来、匆匆而去，它是短期现象；而趋势是一个潮流，是长期现象，它很难看见，但假以时日，它会变得非常强大。时尚需要宣传，而趋势则很少。

　　成功的企业计划不是以时尚为依据，而是以趋势为基础。最好、最有利润地在市场营销中驰骋的方法就是把握长期趋势。

　　在中国，很多人都对价格战持排斥态度，他们认为价格战削弱了品牌。但是，中国各行各业的价格战却始终层出不穷，为什么呢？

　　除了中国市场的整体性初级特征之外，我们认为，在很多行业，价格战有时其实是代表着企业在抢抓行业的发展拐点。比如：电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠突破价格战这个拐点迅速攫取市场份额而做大的。

　　1996年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，特别是家用电脑的消费热潮即将到来，电脑消费将从商业消费转向商业与家庭并重的时代，联想于是推出“1+1”家庭电脑，率先大幅度降价，依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、IBM、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最终没有保住自己的市场份额。

　　可以这样说，在中国市场，不是你打不打价格战的问题，而是你要看准何时该打，如何打得更好的问题。　

　　打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，特别是行业处在拐点时期，率先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。

　　一个企业的成功，或许是因为创业者对市场的敏锐把握能力，或许是因为技术和产品上的某一次突破性创新。无论是处在成长期、成熟期，还是扩张期的企业，它的每一次战略选择，都是一次改变企业命运的拐点。

　　恒基伟业以前一直是做传统的掌上电脑，“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，是家喻户晓的口号。随着手机里面PDA掌上电脑功能不断增强，恒基伟业意识到这种拐点的出现，于是把自己的业务，从过去传统的掌上电脑，向跟手机这些通讯产品融合的方向来发展，从一个比较小的行业平台转移到一个更广阔的行业平台上去，在手机这个产业领域里面去发展。

　　从来不会独立地去只从认识自己企业的角度去决定发展战略，而一定要把自己企业放在趋势中和环境里去思考，这就是优秀企业家的素质。　

　　1993年，三星集团董事长李健熙预言，在未来十年内，相对于中国企业，韩国公司将不具备生产制造方面的竞争能力，他发现了整个世界环境的这一个拐点。所以，李健熙随后在三星发动了一场旨在提升技术与品质的企业革命。这场革命，使得三星在后来由韩国第一的企业成为世界一流的企业。　

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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