陷入重围，廉颇老矣？

　　厨卫小家电行业的曾经高利润，使得这个行业在短短几年时间里一度涌现出很多新品牌。这些品牌伴随着激烈的市场磨砺、默默耕耘，逐渐成长为一匹又一匹的业界黑马，个别黑马不仅在局部区域市场取得了优势地位，而且在厨卫小家电行业中立足并发展迅猛，这充分验证了厨卫小家电行业空间并不是我们想象的那样饱和，同样市场机会并不是我们所看到的那样越来越少；同时也说明了部分黑马品牌企业通过对国内厨卫小家电市场的深刻理解与洞察，逐步找到了厨卫小家电行业与市场的另一片蓝海。

　　在厨卫小家电行业，有的企业以打造品牌为原点，有的企业以明确战略为目标，有的企业以有效管理为基准，有的企业以产品业务选择为切入点，有的企业以价格竞争为导向，有的企业以广告促销为手段……它们都曾经分得了市场的一块蛋糕，从而确立了自身现有的行业地位。

　　但是，当前越来越多的厨卫小家电企业都不同程度地出现利润日渐稀薄和各种成本费用飞快上升的现象，整个行业的品牌集中度和成熟度越来越高，市场细分定位与产品创新组合速度不断加快，这一切都预示着厨卫小家电行业的新一轮颠覆性巨变即将到来，同时也仿佛在告诉我们厨卫小家电企业，必须在新的市场格局形成之前，突出重围，找到并抢占最佳位置。

　　令人欣喜的是，厨卫小家电企业迫于发展与生存的压力，都在积极寻找并急于确立自己的竞争优势。那么，厨卫小家电企业的未来出路到底在哪里呢？在此，笔者从厨卫小家电行业和市场现状及渠道终端特征来进行分析。

　　如图一所示：

　　通过研究剖析厨卫小家电行业主要品牌的渠道运营模式，我们不难发现，大多数品牌目前实施的还是粗放而初级的代销、代理或经销的操作模式。他们当中，有的企业依托家电连锁卖场在一二级城市采用代销的形式来实现产品销售，有的企业则在二三级城市寻找代理商或经销商实现市场分销，有的企业积极横向开发其它销售渠道如进驻家居建材市场或超市等，有的企业则在区域市场自建直营或加盟的专营店或专卖店。在市场策略上，价格竞争、赠送礼品等是厨卫小家电企业普遍采用的竞争手段。

　　从企业管理职能上来看，很多厨卫小家电企业还都停留在与经销商的简单交易基础上，非常缺乏深层次的分公司或办事处的自建分销网络、区域经销商全面升级管理、分公司或办事处的区域核算、终端专项提升体系建设、连锁专卖经营管理、借渠整渠拓展模式、分销商协销与市场推广管理等市场系统的营销From EMKT.com.cn实操管理能力或经验。

　　从渠道终端运营上来看，由于传统百货商场、家电连锁卖场、家居建材连锁卖场及其它业态早已是跨区域的横向发展态势，而众多厨卫小家电企业在区域市场对渠道成员的管理则是纵向的，这种渠道发展趋势与企业现有管理模式的矛盾无法根本解决。很自然地，为了与横向发展的现代渠道终端模式相适应，厨卫小家电行业的渠道现有模式面临革新或颠覆。　　

　　不甘沉沦，恶练新功

　　厨卫小家电企业如何在新一轮市场竞争中获得先机？笔者认为，厨卫小家电企业与渠道成员的简单合作关系必将由现有的冲突最终演变成双方构建起长久稳固的渠道商业联盟战略体系、建立起“全赢价值链”内核利益分配机制，实现提升渠道整体效率的最高渠道管理目标，这是厨卫小家电企业的渠道创新模式发展的最终趋势。　　

　　因此，笔者对厨卫小家电企业的渠道创新出路作如下探索。

　　如图二所示：

　　为了区别于当下轰轰烈烈的厨卫小家电企业的专卖革命，笔者暂定义渠道创新的名称为：渠道商业联盟化、价值链全赢利益分配化、渠道整体效率化这一新思维，我们分别从以下几方面展开陈述：

　　一、成立综合性运营管理平台，实现渠道均衡的多体合一

　　我们先看看格力的区域股份制合资销售机构。格力之所以取得市场成功，第一，从管理角度看，格力管控着不同渠道成员和终端价格；第二，从职能角度看，格力和各级渠道成员分工明确；第三，从营销角度看，格力各渠道层级及其密度适合中国多级市场发展不均衡的状况和多种业态并存的现状；第四，从竞争角度看，格力把各渠道成员间的竞争整合成为竞合；第五，从市场角度看，格力能满足各渠道成员的销量与利润目标。

　　通过对格力独创的渠道运营管理模式进行分析，我们不难发现，单纯的商品买卖关系早已不能适应现代市场的全方位营销，因此，要求厨卫小家电企业在渠道的股本与权属上必须大胆作出合理创新和分工合作，同时帮助各个渠道成员站在新高度来认识渠道价值链分配形式，而不是让他们仅仅关心进销差价。只有厂商思想统一、市场经营理念一致、经营管理意识统一，厨卫小家电企业与各个渠道成员才能紧密捆绑成一个综合市场运营管理共同体，才能共担渠道商业风险，共同提高经营效率，开创全赢的良好局面。

　　在新的市场形势下，厨卫小家电企业必须跳出品牌、战略、管理、产品、价格、推广、服务等某个单点的思考围城，来全面客观地重新审视渠道，明确厂与商的差异定位，使所有渠道参与者明晰渠道职能与职责。比如某个厨卫小家电企业仅仅专于产品，而在人才储备、市场运作、管理经验等方面能力略显不足，这需要企业必须做出合理分工定位和渠道资源整合，从而达到“以权渔利”的渠道战略目标收益。

　　二、以连锁专卖经营管理为重点，打造模式标准化的体系和操作系统化的流程规范

　　连锁的本质是标准、体系、统一、可复制性等流程化，专卖的本质是管理、营运、督导、培训等系统化，因此，连锁专卖经营管理必须是标准简单与专业、作业流程与系统。这就要求厨卫小家电企业在渠道战略目标规划、渠道成员选择、区域市场分级定位、渠道设计与管理、终端建设与执行、渠道产品组合与定价、渠道推广促销与广告公关、渠道信息管理与物流配送、渠道成员激励与服务等各方面都要有相对成熟而完善的作业流程和管理细则。

　　然而，以上这些恰恰是目前厨卫小家电甚至整个家电行业的企业一直欠缺的地方。包括格力在内的现有渠道操作模式并非完美，比如在一二级市场格力专卖店等终端整体销量与家电连锁卖场的空调细分品类相比还较小等现象，表明了格力同样缺乏连锁专卖经营管理的模式标准化、管理规范化、作业体系化等完善的渠道营运管理系统。

　　另外，连锁专卖分为直营连锁、加盟连锁和自由连锁三种类型。我们可以仔细分析一下大凡成功的中外连锁专卖企业比如国美、苏宁、肯德基、星巴克、ZARA、H&M等都是直营连锁多于加盟连锁或者干脆都是自建直营连锁；而回头看看国内很多操作连锁专卖迟迟不能成功的家电及其它行业企业，根本谈不上市场定位与渠道管理、后续支持等营运要素，大多是怀着投机的心理到处招商，而不是想着在企业自身的内功上潜心修炼。格力的成功也可以说是其行业的领导地位和强大的品牌拉力作用的结果，而其在连锁专卖方面也仅仅是个点多面广、分散经营、多服务少管理的自由连锁形式。

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