食品行业本身竞争就是非常恶劣，而竞争的焦点，更多的是聚焦于产品。一个企业是否能成为行业的领先者，它的产品绝对是否具有极强竞争力的。新产品开发的成败，一直都是决定企业生存状态的关键。如何不断的开发出成功的产品，这是所有企划人每天在考虑的。　　

　　让我们首先来找到失败的源头：这些新产品是如何开发出来的？

　　1、 模仿竞争对手：竞争对手某个产品很跑火，于是，跟风开发类似的产品。

　　2、 听信区域经理：区域经理在营销From EMKT.com.cn会议上报告，说为什么他的区域难做，是因为对手的产品太强了，于是，公司特批开发几个新产品去攻打该市场。

　　3、 听信老板武断：敬业的老板到日本韩国出了一趟差，然后给研发带来一堆的国外的食品，并对其中几款赞赏有加，于是，研发部加班加点，相同的产品也上市了。

　　4、 为开发而开发：市场部人员依照年度产品开发计划的进度排程，埋头苦干，开发出一个又一个产品。

　　5、 调研出产品：MS（行销服务）人员到各市场转了一圈后，发现公司的产品线太少了，对手的产品、品味、规格非常齐全，于是，出差一趟，几个产品开发计划又形成了。　　

　　大家看到这样的现象，相信都有似曾相似的感觉。中国食品企业，产品开发的原因，大部分都是这样出来的。让我们分析其中的真相吧。

　　1、 模仿竞争对手：这种开发原因是常用的，也是正确的，但企业常常会犯这样那样的错误，比如为了争取尽快上市而省去市场研究、消费者试吃、局部试销等过程，从而开发出的产品成了完全的模仿，没有自己特色、没有与对手形成区隔。试想当对手的同样的产品卖得很火的时候，你再开发一模一样的，结果一般都只有失败。因为，对手可能已形成了区隔作用，“第一”占位可能已经形成。

　　2、 听信区域经理：在企业工作的时候，对于区域经理的报告，我基本上是持半信半疑的态度。“经验老道”的区域经理，对于如何推卸业绩不佳的责任，能将小问题无限放大。比如，对手的产品销量上升的原因，可能只是因为当月加大了一个阶段性促销，却让区域经理放大，这个时候，如果听信了其观点，开发出的产品，自然是必死无疑。

　　3、 听信老板武断：这样开发出来的产品，存在着没有认真分析市场，分析消费者的问题，于是造成对市场和消费者需求的误判。我们知道，营销的根本，无非就是两点，一是以消费者需求为导向，发现消费者潜在的需求，二是制造区隔，形成你自己差异化的东西。就第一点而言，表明一个简单的道理：不同区域的消费者，会因为偏好不同而有不同的需求。韩国的未必适合中国。

　　4、 为开发而开发：这种产品开发，是典型的闭门造车，缺乏对市场脉搏的真正触感。但存在这样的问题，有可能并不是开发部门（研发部、市场部）造成的，很多企业的产品部或研发部，人手严重缺编。我接触过一个年产值过亿的企业，只有一个产品经理，那有时间来认真进行市场分析呢？结果可想而知，产品都是老板、区域经理们臆想“开发”的。

　　5、 调研出产品：理论上，一个成功的产品，都是基于充分的市场调研分析之上的结果。但很多大型企业，虽然构建了完善的行销服务（MS）系统，有专职的调研人员，但是，在制度上却缺乏管控，从而使调研的数据失真。一部分大型企业的调研人员，去市场就如同是旅游，走一圈各地名胜后，回到宾馆后叫几个相熟的区域主管一起拼凑一份调研报告。　

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