夜独侠先生说他在宝洁的分销商处做了5年，根据笔者的观察，夜独侠先生更象是做分销商后勤的而不是做销售的，或者没有全面做宝洁的分销.为什么这么说呢？因为我感觉夜独侠对宝洁分销商销售体系的了解也是片面与皮毛的，并为了解其核心，倒是对宝洁分销商的后勤与物流体系了解清楚。

　　笔者曾在一中心城市的宝洁分销商处供职3年，从一名DSR（销售代表）做到DAM（渠道主管）再到OM（运作经理），不敢说精通，但还是大概了解了宝洁分销商体系的运作的。

　　首先，宝洁在全国有一百多个分销商，而不是夜独侠先生说的“宝洁在全国设立数个大经销商”；但的确现在宝洁有缩编小分销商，培养配合好、能力强的分销商做大的趋势。同时宝洁在各个分销商处工作的宝洁员工只有1-2名客户经理（根据分销商大小来配置），而不是“宝洁公司设立了四个业务员一个经理一个人事专员”.其余在分销商处工作的销售人员（包括DSR与DAM）、促销人员、市场督导、销售行政等人员均入职在分销商处，但宝洁会报销全部或部分人员的工资福利等费用。而且宝洁有一整套的工作管理流程与报销流程来规范这些人员的工作。所以夜独侠先生会感觉这些人可能更听宝洁经理的话。其实这也很正常，不这样的话，宝洁怎么保持这些人员的执行能力是一致的，而不会因为分销商的能力不同而变化。至于为什么宝洁出了钱而不直接管理这些人，而是入职在分销商处，我想主要还是为了规避众多的人员管理风险，因为这些人太多了，例如在笔者之前供职的分销商处，这样的人员加起来就有一百二十多人。

　　谈了宝洁分销商的人员组织，接下来我们来谈谈被夜独侠先生批评的一无是处的“一套工作手册”，这应该就是我们俗称的“麦克模式”，其实就是一套销售人员的标准化操作模式，很多大公司都有这样的东西，只是宝洁做得更精细一点。它涉及了十几个模块，内容众多，是宝洁一个团队的成果，也不是什么“宝洁一高层的牛人所编的一套完美方案”（当然不避免有人参与其中就自我吹捧一下）。因为涉及商业秘密，其中具体内容不便多讲，这边只是针对夜独侠先生提到的方面做一个说明：关于可执行性方面，夜独侠先生说“执行度约为百分之五”，这可能与分销商的执行力和宝洁经理的监控力有很大关系；但的确目前要100%完全做到还是几乎不可能的，在笔者曾呆过的分销商处一般能做到60%，其实宝洁也没指望分销商能完全做到，毕竟做目标都是要看到但够不到的才好。但随着分销商的能力提升，业务人员对模式的理解与深入执行，以及宝洁的监控体系完善；同时宝洁也在根据各地的反馈每年修改更新这个模式，好象现在已经是2.2版本了吧，我相信执行度会越来越高。现在也有越来越多的公司在向标准化的管理方式努力，也正说明了这个是现代管理发展的趋势。

　　至于夜独侠先生赞赏的宝洁的培训与后勤管理，宝洁的确做的还不错，也应该做得不错，不然它也不可能成为一个500强的公司，这些都最基本的。我认为宝洁真正领先与我们很多企业的地方，还是他优秀的品牌管理，这也是很多专家所推崇的，同时也是国内企业最欠缺的。

　　而关于宝洁分销商利润这块，之前已经有了很多的讨论，我也不想在去做深入的说明，只是强调一点：利润或者利润率不是衡量一个生意好坏的唯一指标，我们还要考虑资金的成本问题，也就是投资回报率的问题。作为一个曾全面运作宝洁分销商生意的运作经理，我认为宝洁生意是一个利润率很低，但投资回报率还不错的生意；为什么会这样，我想懂销售的人都应该知道，就不再做详细的解释了。

　　夜独侠先生提到的“宝洁的产品窜货非常普遍，大批的家乐福，麦德龙货充斥着批发市场，而批发市场的货主要流窜到了中超渠道” 这点我是比较认同而且深受其害的。其实这个也是任何一个大公司都面临的问题，也是不可能完全避免的，只是在宝洁表现的突出一点。这主要是与宝洁的销售模式有关，它是先分为直供渠道与分销商渠道，这2个渠道之间的窜货很难管理，因为是2个平行的部门，协调很困难。这也是目前宝洁需要急需解决的问题，不然宝洁的下乡计划很难真正的做下去。因为窜货摊薄了渠道内的利润，经销商不愿卖，就很难进入3、4级市场的终端，即使进了也没有客户去推这样的产品，而这些地方又恰恰是宝洁广告影响力最弱的地方，消费者的忠诚度很低。

　　当然，夜独侠先生还提到了很多宝洁其它的问题，比如高层检查装样子，临时突击，数据做假，流程冗长，本位主义等等，这些也是目前宝洁存在的一些问题，这些问题在很多大公司都存在，我们俗称大公司病。宝洁要继续成长发展，也的确需要去不断的改善这些问题。

　　但总体来看，宝洁的发展还是很良性的，反观我们的国内日化企业，还有很多需要向宝洁学习的地方。所以我相信宝洁会在中国一直走下去，而且会越走越好，只是走得快与慢的区别。　　

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宝洁在中国还能走多久？ （2007-10-08, 中国营销传播网，作者：夜独侠）