A公司有4个区域经理：张三、李四、王五。

　　张三负责甲省，最近业绩突出，工作干的风生水起，销量节节攀升；李四负责乙省，销售业绩一直平平淡淡，没有增长也没有下滑；王五负责丙省，前期如同张三经理一样销量快速增长，最近业绩不但没有增长，反而出现了下滑的趋势。

　　于是，销售部经理分别找到李四、王五两位经理，进行了深入的交流，重新制定了销量目标、销售政策、促销计划、人员奖励办法……半年过去了，可李四、王五两位经理的销售业绩一直没有改变。

　　“树挪死，人挪活”销售经理决定换人，可是怎样调动却难倒了销售经理。若张三调到李四或王五的片区，张三觉得“吃亏”，可能会影响他目前的状态；李四、王五究竟是互换呢还是调到张三原来的片区？究竟谁最合适调到张三原来的片区？人员调动后如果导致甲省的销量下滑，怎么办？岂不得不偿失？

　　这个案例没有一个标准答案，不同的销售经理会有不同的选择。但是，可以肯定的说每一个销售经理都会有调人时的举棋不定：不调吧，在原来的片区的确存在很大的问题；调动吧，到了新片区还不如原来片区干的优秀怎么办？

　　其实,区域经理的调动，有一些基本固定的原则。

　　1、问题调动法则。

　　要调动一个区域经理，一定是这个区域经理存在问题。如果一个区域经理个人状态良好销量正节节攀升的时候，非特殊情况最好不予以调动。因为这个时候的调动既可能使他产生不良的心理影响，同时又会对本区域市场的营销策略制定、营销战术的推进、促销活动执行等营销动作产生巨大的波动。

　　要调动的区域经理一定是存在问题的区域经理。问题分为两种情况一是“政治问题”，二是“绩效问题”。

　　“政治问题”是指这个区域经理所带领的团队，出现了不良的现象和风气。如：区域经理财务出现“说不清楚”的现象；带领的团队“派系过多”；大多数下属不服从他的管理；和经销商过分 “亲密”或者和经销商的矛盾已经“不可调和”；和下属过分亲密，很可能成为“割据势力”……这些问题一旦出现恶化的趋势，必须立即调整区域经理，否则，将给营销团队和企业带来严重的损失。

　　“绩效问题”是指区域经理在所辖市场，绩效不显著。评价绩效的标准有两个，一是“销量或利润”是否持续增加，二是“渠道和推广”是否在发生变化，仅凭“销量或利润”没有增加就否定区域经理的能力和业绩是严重错误的。我们必须重视“渠道和推广”的变化，他是营销工作“质”的变化，不断的“质变”最终会带来巨大的“量变”。

　　如果“销量或利润”没有增加，“渠道和推广”也未发生变化，那就是“既无过程，也无结果”。出现这种现象的原因是多种的：可能是区域市场的问题过多理不出头绪，区域经理没有更好的解决办法；或者是在区域市场呆的时间过长，缺乏激情和创新，就在那里当一个“维持会长”。这样的区域经理必须调动。“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”。

　　2、谨慎性法则。

　　调动区域经理必须深思熟虑，不能草率行事。要想清楚以下几个问题。

　　 为什么要调动这个区域经理？

　　 他最适合到哪个区域去开展营销工作？

　　 还有没有人更适合到这个区域去？

　　 他到新的区域后凭什么会比现在干得优秀？

　　 如何避免他到新的区域后比现在干得还糟糕的现象出现？

　　人事调整是一个双刃剑，调动后有可能很快进入状态产生正效应，也可能比以前还差产生负效应。一个营销团队应保持区域经理的相对稳定性，不能频频换区域。试想，一个区域市场一年换了四五届区域经理，销售状况会好吗？一个区域经理一年换四五个区域市场，个人绩效会好吗？

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