梅花味精集团，这是一家即便是味精行业的人也不甚了解的神秘企业，偏安于河北一隅。但却是中国味精行业的巨无霸，在中国味精行业110万吨总产量中，携75万吨产能位居行业第一。其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本的味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的隐形冠军。

　　在创造出了12年净资产增长110倍的奇迹后，梅花从幕后走向了台前，从低调走向了高调，从国际走向了国内，从工业大客户转向大众消费者……那么，如此高的产能和销量占据中国传统味精产业老大位置，它依靠的是什么？它为什么呢？这是否就是当前营销From EMKT.com.cn界和企业界比较关注讨论的“隐型冠军”？这种转型的战略，就像大象转身一样，具有太多的可以深思的地方了。由此，我们开始了对梅花味精集团战略之道的探索。

　　地球是圆的，世界是平的。在这个品牌活跃的时代，在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，全球包括中国还有大量默默无闻的优秀企业。他们在某一个产业或某一个领域，占领了该市场50%以上的份额，他们的经营水平、产品技术和创新能力丝毫不亚于我们常见而熟悉的卓越公司。1997年，世界级管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼·西蒙给他们正式命名叫“隐形冠军”。

　　那么，梅花味精集团是隐形冠军吗？在2005年以前的梅花集团，通过近十年的发展，产能和销量超越60%的行业总量，从规模上具备隐形冠军的规模条件。75万吨的销量主要以遍布全球的国际出口和为中国大量食品企业做原料供应。虽然，梅花味精一直默默无闻，但它供应的客户却都是如太太乐鸡精、康师傅方便面、洽洽瓜子、贵州老干妈知名品牌等。这种企业经营所表现出的“形而上”的战略形态，和赫尔曼·西蒙教授所精心挑选的隐形冠军代表，像Hauni拥有全球卷烟机器市场95%份额；以85%份额成为世界上最大的家用滤水器市场企业，Rittal；中国国际海运集装箱，占有全球46%的标准集装箱市场；比亚迪独霸全球72%的手机电池市场等，如出一辙。梅花味精集团和他们一样不知名的、默默无闻的，低调而又霸气。

　　“我相信在不久的将来，中国也会诞生无数这样的全球市场领导者”，赫尔曼·西蒙已经敏锐的察觉中国隐形冠军的发展趋势。那么，是什么成就了梅花味精集团“隐型冠军”呢？　　　

　　看好行业发展的前景，看准市场跳跃的机会，看清行业整合的脉搏。在1990年初，梅花味精的前身只是河北一家很小的食品贸易商。其创始人是复员军人孟庆山。味精的生产与其他消费品有所不同。庞大的生产投资与完善的产业价值链构成了这个行业的进入壁垒：生产味精，需要依托大片的玉米种植区，才能确保原料采购的周期与质量保证；为提高生产的使用率，配套建设自有的发电厂；对发酵物的利用率，又延伸进入衍生的饲料工业、酵母发酵产业。同时，还必须确保工艺与生产的无污染化环保系统。由于此前在食品贸易领域的沉浸多年，孟庆山积累下来了丰富的人脉资源。这种积累，让孟庆山和他的梅花味精，逐步建立起从原料采购、技术工艺、生产配套、生产利用等一体化的完善的产业价值链。九十年代末，味精产业面临洗牌、整合的震荡，在众多国内中小味精企业支持不了销售与成本的交织矛盾纷纷破产时，孟庆山抓住机会，将自己结识的各路豪杰网罗到梅花旗下。这让梅花得以依靠规模效应保持发展的后劲。

　　抓住销售的核心渠道，20%的渠道决定80%的销售额。味精的销售主要分为三个市场：一个是原料（谷胺酸钠）出口；一个是大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品）；一个是大众消费品市场；后者主要依靠品牌影响力，消费者忠诚度，在维系和巩固。而出口与大客户供应市场，虽然市场上看不见品牌影响，却实际上占有很大的份额。面对这三个泾渭分明的细分市场，梅花味精集团制定了一个远大的理想：3:3:3。即这三个细分市场最终要在梅花的业绩版图上三分天下。第一阶段，梅花的攻坚重点放在了出口和大客户供应上。这两个市场属于买方市场，只要产品品质好，销售不愁。对梅花来说，这不失为一条捷径。依靠良好的品质，国际销售网络和低成本供应能力在扩张，大额定单消化了梅花巨大的产能，确保了企业发展的利润率，支持了规模生产。接下来的几年时间里，梅花的客户中不断出现当时最热销的食品或调味品的企业名称，方便面、鸡精、瓜子……几乎所有的相关行业的巨头都成了梅花的客户。2006年，经过多年的打拼，梅花已经与40多个国家和地区建立了合作关系，产品出口占销售总额的30% 左右。在欧美市场，梅花还成功地打败了世界第一的老牌味精巨头——日本的味之素。至此，梅花味精的前两个“3”都已经变成了现实。　

　　隐型冠军面临新的战略选择。进入2005年，梅花味精集团的战略面临新的挑战。中国连续三年以10%以上的GDP增长速度火箭式发展，国内消费市场一片欣欣向荣，很多以出口、贴牌、大客户营销的供应商企业，都高度的关注起国内消费市场。梅花味精，从“无名”转向知名？从幕后转向前台？从低调转向高调？从国际转向国内？从大客户转向大众消费者？这种矛盾相互交织，汇聚成梅花味精集团在2005年的战略转型的背景。转型还是保持，成为梅花味精集团战略历史上必须选择的一个课题！

　　西方经典经济学的实质是选择。企业战略的“父亲”是经济学。

　　什么是战略呢？战略就意味着有更多的机会，也就意味着选择。企业发展到一定阶段的时候，面临很多“馅饼”与“陷阱”。正确评估机会为威胁，寻找适合企业的道路，“选择未来”就是选择企业战略。

　　梅花味精集团发展到2005年，逐步形成了企业独特的核心竞争能力：

　　产能位居全国第一，生产规模名列第一；

　　企业领导层拥有燃烧的激情和强烈的变革意识；

　　“做味精产业的领导品牌”，“做大做强”的企图心；

　　专注于味精产业，并逐步向综合调味品提供商发展；

　　优秀的企业骨干和核心团队的强化；

　　不断的技术工艺创新；

　　产业上下游价值链的整合和完善。

　　诸多现象表明，梅花味精集团正逐步形成集味精生产为主业，配套的自建发电厂，扩张衍生的饲料工业、酵母发酵产业，确保工艺与生产的无污染化环保系统等一体化的价值链优化结构。这种系统集成优势的背后，是企业独特核心竞争力的形成，不仅是规模的优势，更是：在产业价值链上发展以速度冲击规模的体现。

　　在整个味精产业面临整合、洗牌、震荡的时候，梅花味精作为一家以速度冲击规模、富有变革精神的企业，也面临战略的选择。面对陌生的国内食品行业，梅花遭遇了战略发展历史上的第二次迷茫。从大客户和原料供应商向快速消费品领域做品牌的战略转型摆在了梅花味精的面前。

　　“隐型冠军”遭遇营销沉默。作为隐形冠军，梅花的消费认知很少，品牌知名度和影响力也并不高，甚至是味精行业的人对这个世界冠军也知之甚少。面对国内消费市场的提速和“莲花”、“菱花”、“红梅”、“大桥”、“双桥”等直接国内市场的一线竞争对手，要脱颖而出，要在国内市场占据品牌的一席之地，2004年梅花启动了大众消费品市场的攻坚战。

　　当时，味精行业在社会中的关注度极低，产品也比较单一，其消费模式完全是习惯性消费，缺少全国性的大品牌。年销量最大的也只有5万吨左右，市场被大量的杂牌味精蚕食。由于大牌味精企业动不动就是六七十年的历史，整个行业都缺少营销意识，甚至连产品包装都是数十年前的老面孔。一个味精企业的业务员往往管着好几个区域市场，其工作职责也非常简单：送货、收钱。由于管理混乱，甚至时常出现业务员卷走货款的情况。

　　作为快速消费品市场的一个新兵，梅花只是对原有的营销策略进行了改良。

　　为了刺激经销商的销售欲望，梅花采取了高定价、高促销的策略，每吨味精出厂价为8000元，其配送的促销产品就高达1000元左右。每吨8000元的价格已经接近国内最强势味精产品的价格，梅花原本希望能够通过这种高定价策略，为经销商留出足够的利润空间。

　　借助高品质高促销的诱惑，梅花不仅吸引到了一大批经销商，而且在味精行业第一次实现了现款现货。但是，习惯了味精行业散乱差的经销商们，在现金提货的巨大压力下，却纷纷将梅花的促销产品作为自己降低零售价的本钱。终端零售价格的混乱，显然是梅花意料之外的，也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷。

　　2004年开始，梅花很快覆盖了中国北方的大部分城市。但是，由于战线拉的太长，大部分市场因为市场基础不稳定，销量非常不理想。相对逐年成长的味精市场，梅花味精在快消品市场上的占有率却不到1%。这一年梅花在快速消费品市场的销量为6328吨，接下来的2005年，这一数字为7848吨。依照投入的各类资源，这点小增长显然大大低于梅花的增长预期。在同行的质疑声中，梅花一头撞进了死胡同。

　　“隐型冠军”的营销做法和大众消费品操作的矛盾是梅花转型战略迷失的根本所在。意识与观念的矛盾，对待品牌和产品线的矛盾，营销模式及营销团队建立的矛盾等等。大客户和原料供应，单次成交率高、标的金额大、客户关系管理、不重视品牌在消费者心目中的影响力等。构成了梅花第一阶段营销工作的重心。而大众消费品，单次消费购买金额少、重视重复购买、重视打造品牌影响力和顾客忠诚度、进KA商超、追求传播和市场推广的巧妙性，而如此种种，都是梅花没有建立起经验积累的领域，一个崭新的、陌生的领域。这种转型期带来对“营销习惯”的冲击是非常明显的。需要从意识、组织结构调整、营销团队建设、渠道模式重塑、品牌影响力再造等多层次、全方位的问题，致使战略转型期是历史机遇期，也是矛盾并发期。　　　

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