医药企业如何制定结果可控的年度营销规划 _ 文库

　　2007年即将过去，现在又是制定08年企业营销From EMKT.com.cn规划的关键时期，由于医药营销环境的变化和企业竞争能力的脆弱，08年的营销规划非比寻常，08年的营销规划不仅仅是医药企业产品的销售计划，而是如何制定一个“结果可控”的营销规划，这是关乎企业生死存亡的头等大事！如果结果不可控，不仅仅是影响企业的效益，有可能就会让企业从此永远失去竞争能力，永远不再有制定营销规划的机会，因为07年已经有近千家医药企业倒闭了，这些企业已经永远没机会制定08年的营销规划了，而是在制定企业的破产计划。

　　2007年是医药企业不平静的一年，医药企业经历了产品降价、招标挂网、打击商业贿赂、两票制、一药多名、一品双规、医院托管、社区招标、新农合、全民医保、原材料涨价等等众多医药政策的洗礼，一路跌跌撞撞走了过来。

　　一是还活着、有机会！在新的形势下，医药企业不分大小，“站着的才是企业”，倒下的就什么都不是了，只要站着就有机会发展。新形势下医药企业的第一目标是生存。

　　二是有资源、谋发展！能活过来的企业一定有自己的相关资源，有核心的销量产品、有固有的商业客户、终端客户、有固定的消费者、有自己的员工、特有的营销模式，这些资源都是谋求发展的基础和条件。

　　三是话语权、竞争力！不论声音大小，只要在呐喊，就有人能听到，这是一个是否有话语权的时代。新形势下竞争的本质不是比拼企业综合能力的大小，是比拼“生存耐力”，只要比对手晚倒下，就是胜利者，就有生存发展机会。

　　新形势下如何制定结果可控的营销规划，至少从以下几个方面考虑：

　　一、新形势下制定08年医药营销规划需要回答的三个问题

　　第一个问题：为什么（Why）：企业的07年绩效为什么会适是当前的这个样子？　

　　07年已经接近尾声，好多医药企业掌声还未想起，大幕已经落下！数据就是现实，客观、公正、翔实地分析数据背后的原因，找出数据背后的企业营销行为路径，锁定问题的所在，是制定08年营销规划的基础。

　　第二个问题：去哪里（Where）：如果当前一切保持不变，医药企业会发展成什么样？

　　医药企业的变量分为内部变量和外部变量，内部变量指的是：企业文化、营销体系、营销模式、分配机制、组织形式、团队建设、药品结构、管理制度等；外部变量指的是：医药环境、竞争对手、商业客户、终端客户、商业政策、广告宣传、终端促销、学术推广等等。这些变量如果08 年不变化，企业的发展路径要去哪里！

　　第三个问题：怎么办（How）：如何才能够制定一个强有力的营销规划，帮助企业提高未来绩效？

　　制定营销规划要有针对性，哪些变量在07年的绩效中起主导正向作用，哪些变量起主导负向作用，如何消除起消极因素的变量，进一步激活积极因素，改变07年的行为路径，这样才有可能提高08年的绩效，完成08年的战略构想。　　

　　营销规划是一个逻辑序列，是为确立医药企业营销目标和形成达到目标的计划而进行的一系列活动，是为了改变原有行为路径所采取的一系列措施和手段。

　　营销规划不同于企业战略，更不同于营销方案，企业战略是一致性的市场营销方向，营销方案是一系列的动作构成。

　　营销规划承上启下，将战略规划具象化、可视化，找出问题所在和发力点，在市场突破口实行“牛刀杀鸡”的相对市场绝对优势资源配置！营销规划又是产品营销方案的依据，营销方案依从营销规划进行动作分解和展开。

　　新形势下的营销规划不是从08年的目标开始，而是从07年的问题开始！

　　做好07年的营销盘点，找出问题所在，是08年营销规划的前提条件。如果不能很好的盘点07年，那么07年的问题仍然会带到08年，问题不会随着自然年的终结而自动消失！

　　确定当前绩效目标以及预期的未来绩效目标的时间路径，08的绩效目标是07年当前绩效指标的延续，不能只考虑08的新的营销目标如何实现，而将07年的问题束之高阁，化了句号。　

　　探寻并定量2007年资源与绩效之间的直接的因果关系，对07年资源的流动变化速度进行量化。进一步探寻影响资源流速的因素：企业决策、外部因素以及现有资源情况。根据已经辨明和量化的从属、依附关系，融入潜在资源因素、资源发展状态、无形因素以及竞争对手因素，为企业建立核心营销规划。　

　　整合人力资源系统和医药商业客户系统至营销规划之中。

　　在新的医药形势下，不能够得到内外环境认可的营销规划是纯粹的审美观点！只有共识，才有共振，产生共振，才能共鸣，最终达到共赢！

　　共振是物理学的一个重要概念，是指两个振动频率相同或相近的物体，其中一个发生振动时，会引起另一个物体振动；医药企业、组织和个人的成功同样来源于医药企业、组织和个人与医药商业、患者发生的共振效应。当医药企业、组织或个人与周围的医药商业、患者发生共振时，企业、组织或个人内部的潜能就会被极大的激发出来，同时强烈的吸收医药商业环境中的能量产生巨大的放大、增值效应。

　　许多医药企业到了最后还是无法执行制定的营销规划，有1／4以上的受调研的医药企业表示他们的公司曾有计划，但欠缺执行路径。有45％指出，规划程序并未能够追踪营销规划的执行。所有这一切都显示，建立一个测量及监督进度的系统，可以大幅增强规划程序的影响力。追踪规划最后应用在日常表现的管理系统有多种形式，应该分配各计划的责任，并且促使进度更透明化。一个有效的系统可让管理阶层介入进行修正、改变方向或甚至放弃表现无法符合预算的规划

　　第一：年度营销规划的制定要重事实依据，科学严谨，对企业当前绩效产生的原因进行了深入的分析，为提升企业未来绩效提供信心。了解影响当前绩效的关键要素，才能防患于未然。　

　　第二：要充分汲取企业的历史经验，清楚地知道哪些管理决策、管理行动能够产生最佳的管控效果，能够为未来的管理实践提供清晰的、具体的行为指导方案。　

　　第三：较好地解决团队成员之间的不同意见，没有参与就没有承诺。要使每一位成员（既包括管理者，也包括一般员工），要让他们知道他们是团队中的一份子，每个环节的行动都会对结果和绩效产生直接的影响。因为只有目标一致才能齐心协力！　

　　第四：“工欲善其事、必先利其器”，做好一个实用的营销规划没有一个系统的分析工具是不行，如何用好这些分析工具，了解工具背后涵义和工具要解决的主要问题，对营销规划起到了至关重要的作用。（SWOT分析、TOWS分析、波士顿矩阵、竞争策略模型、德尔菲法则、数据分析模型、苷特图、定性认知图、胜任力模型等等，由于篇幅有限，在此就不一一讲解）

胡艳艳：中国人民大学硕士研究生、医药产品管理资深顾问、北京德兴隆医药管理咨询公司项目总监、《中国医药人》主编。12年医药企业市场、销售管理经验。曾服务德国拜耳、巨能实业、深圳海王、昆明中药、海南快克，历任销售代表、产品经理、市场总监。2006年编著出版《OTC终端促销员的力量》、《保健品医药营销与管理》。

查看胡艳艳详细介绍　　浏览胡艳艳所有文章