如何突破扩张后的市场发展瓶颈，实现自身飞跃呢，这是国内像C企业的二线啤酒企业共同面临的课题：　　　　　

　　经过了数年的发展，国内啤酒市场的竞争格局发生了显著变化。二、三线品牌的快速成长，加剧了市场竞争程度，与此同时，一线品牌加紧扩张与洗牌，明显加速了产业整合的步伐。面对日益竞争的市场竞争格局，作为二线品牌，在夹缝中寻求新的突破、实现战略转型，成为考验啤酒企业的又一道坎。

　　渠道仍是营销生命线

　　营销的理念要想在一个市场上落地、生根、开花、结果，那么，它就必须选择适合的土壤。尽管国内很多学者与专家一再为品牌营销奔走呐喊，可是，面对时下竞争无序化、消费需求多元化国内啤酒市场现状，目前甚至在很长一段时间内决定了啤酒营销仍处在渠道战略阶段，因此，从一定意义上说，渠道仍然是营销的生命线。

　　企业要转型，首先要破局，而破局的关键在于加强对企业的掌控力。

　　要想打造企业对市场的强势掌控力，这就需要企业全程介入目标市场渠道网的开发、建设、管理与维护，以实现对消费者需求的即时、准确把握和对有效终端、分销环节、经销环节的强力控管，而这也正是快速消费品营销发展的必然趋势。

　　一、打造和谐营销链。

　　目前国内很多啤酒业营销链之间，实际上还处于一种长期地博弈，尽管在一些企业的所谓战略性区域市场，虽然看似市场十分强大，但实际上企业已经丧失了对渠道主动权与话语权。企业要实现产品的升级，渠道成员的优化组合则会下很大力气。

　　这种外强中干式的营销现状，少遇变故则产生动荡甚至顷刻之间土崩瓦解。而形成此种状态的根源则在于企业对营销政策的设计。企业最头痛的就是“客大欺主”。被企业辛辛苦苦培养起来的所谓大经销商，对企业的营销政策则是阳奉阴违。因此，企业为了有效避免所谓的“大户”挟主，自陷尴尬。在营销政策的设计上企业应该多几分主动：

　　1、由“价格政策”向“市场政策”转变。中小啤酒企业营销设计的通病：过多地把政策理解为单纯的价格优惠。这样以来，由于各个市场价格差异较大，导致各产品层次冲突、品项杂乱、自然渠道成员利润难以保障、经销及积极性受挫、市场掌控力减弱！为了控制市场窜货，保证市场的良性发展，对于所谓的“核心市场”与弱势市场，取消一切单纯以销量为激励依据的价格让利和年终奖励，转向对市场的基础性建设的支持，这已成为企业营销发展的方向。

　　2、 “渠道共建，全程共管”。根据市场发展变化与企业的营销战略，企业应科学规划产品线。

　　在产品结构上，要注意与周边市场的协同，不要把周边市场的竞争性产品作为自己的主打产品，这样，企业则会丧失元气。

　　在渠道共建上，首先、企业应该科学预算、建立标准：对渠道的开发、拓展、建设与维护上，企业则需要投入更大的资金与精力，帮助经销商建立网络资源。其次、企业资源向中高端消费层次，向分销、终端环节倾斜，实施资源聚焦。同时规范资源投放流程，控制资源投放的方法、方式、步骤、评估、核查，充分做到资源使用的合理性、时效性、可控性、收益性。

　　这样以来，不仅可以有效减轻经销商渠道投入的压力，而且加大了企业对终端市场的管控，厂商达成高度协同，通过过程支持，把经销商逐步引导到相对应的销售层次和销售区域，实现了对市场的精耕细作，优化渠道关系，减少了冲突、凝聚竞争合力。企业也将实现由原来的经营一级经销商向经营渠道的转变，达到厂商共赢。

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	丁永征：财经观察员、历史守望者、文学槛外人；高级培训师；《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《新食品》、《中国酒业》、《中国营销传播网》、《博锐管理在线》等多家财经媒体及网站特约撰稿人；《酒类营销》高级研究员。QQ：455088335，email：13526691666@139.com ;联系电话：13526691666.
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