营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。从这一点上讲，足显其在企业营销活动中的重要性。因此，我认为无论市场营销日后发展到到什么水平，作为市场营销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。

　　就当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候，我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。“是不是在中国市场营销发展的现阶段，我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道？”这是我对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。

　　我认为不尽然。但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。我认为，任何事情过火了都不是一种好现象，但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制，改为直营。如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说要搞直营，还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代，说要实现一次渠道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。

　　这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱，都来卖凉茶，卖凉茶就已经不挣钱了。薄利是竞争导致的必然结果。相同道理，当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经，都将大部分的资源投入到终端上，甚至都开展直营，那么，终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势了，因为别人也都做到了。

　　从“终端制胜”的蔓延，其实可以看到中国营销界的一种现象。就如同“价格战”、“促销战”、“深度分销”一般。我认为作为企业要正确看待在营销发展不同阶段的这种现象。当一个行业的营销焦点发展到一定程度的时候，必然会出现新的营销焦点，这是营销周期运作的规律，就如同股市震荡周期中的热点一样。同时行业中企业的响应度会造成这种现象影响面积和深度的扩大，最终成为一个营销阶段活动的主题。作为企业要正确看待这种现象。

　　任何事情我们都需要结合外部环境和自身的状况，一味的从众不一定是好事，还可能会乱了自己的阵脚。如何在企业发展的不同阶段，实现营销要素的一致性匹配，才是企业营销管理的要义。就如同我们在考虑企业的渠道设计时，我们首先考虑的不是别人是怎么做的，而是要考虑企业现阶段需要什么样的渠道模式来支持，什么样的渠道设计是符合企业现阶段市场营销需要的。

　　在本土企业中，在总部设立渠道管理部的企业不多，大多数是包含在市场部职能范围内。从这一点上说，企业对营销渠道重视的不够。这也是当“渠道为王”的营销观点出现时，很多企业惶恐的原因之一。

　　我想通过一个我服务过企业的真实案例，来揭示本土民营快速消费品企业渠道变革的基本规律。因为只有我们把握了规律，认识到了事物的本质，无论怎么变，我们起码不会偏离正确的方向。

　　这是一家为数不多的单独设立渠道管理部的本土民营企业。公司成立于2000年，主业是食品生产和销售，属于快速消费品企业。

　　企业刚成立之初，强势品牌已经出现，全国大大小小的竞争企业也有上千家。在这种情况下，企业的营销渠道如何去设计，当时企业渠道管理者认为如何将产品迅速、顺利的下到渠道，让消费者在货架上能看得到，是企业渠道建设的关键。当时产品没有知名度、企业资金有限，人员队伍参差不齐，产品是否会被消费者接受还不确定。于是在这种情况下，公司采取的渠道设计思路是：建立大经销制。以市经销为主，当然，如果大经销商有实力，也可以做省经销。由省经销和市经销通过网络自然分销到二批、三批，再由二批、三批将产品分销到终端。就这样由于产品品质过硬，在几个试点市场成功启动后，全国很多经销商主动打电话要做经销。因为当时行业正处在高速发展期，经营产品的利润相当丰厚。于是生产出来的产品被迅速分流下去，全国性的网络逐步建立。这种大经销制的营销渠道模式一直沿用到2002年。

　　随着行业带来的丰厚利润，新企业不断加入，老企业安稳的日子已经被打破，行业的竞争开始加剧。通过当初对机会的把握和前两年的高速发展，公司已经成为了行业中的一匹黑马，品牌知名度进入前5名，企业实力进一步增强，销售队伍逐渐稳定，通过市场验证，产品很受消费者的欢迎。同时通过2年的大经销制的运作，市场经销客户基本稳定，省级、市级网络基本健全，但也存在一个问题，就是县级和乡镇很难覆盖到，就连市区也存在一些盲点。针对这种情况，在2003年的年会上，公司决定对渠道模式进行调整，提出要开展深度分销的渠道设计思路：当时对深度分销的定义是，加大渠道渗透的深度，让业务人员辅助经销商重点建立市区分销商和县级分销商，提高产品的覆盖率。就这样分销商陆续建立，提高了产品在县级城市、乡镇的覆盖率。在随后的2004年，深度分销进一步强化，第一，重要的分销商开始直接由厂家控制。第二，渠道继续下沉，重点开发乡镇分销商。截止到2004年年底，企业实现销售额3.5亿元。

　　经过2003年到2004年的网络深度覆盖。公司已经跻身行业前三甲，品牌知名度家喻户晓，企业实力进一步增强、市场需求更加稳定。2005年公司在渠道设计上提出了直控终端的新思路：具体为成熟中心城市建立分公司全面直营，成熟地级市建立办事处采取半直营（就是厂家开发、维护客户，经销商只负责配送）。在公司的要求下，分公司、办事处陆续建立，公司也加大对终端的投入，2006年公司实现销售额4.5个亿，预计今年的销售额将达到8个亿。

　　从以上案例我们可以看出，企业渠道设计和发展的常规轨迹。我认为从大经销到深度分销再到直控终端，这是本土快速消费品企业渠道变革的必由之路。这也是我要揭示的核心规律。为什么这么说？

　　首先我们来看一下，企业渠道变革的三个阶段的主要形式：

　　第一个阶段：大经销阶段。

　　在这个阶段，企业建立大经销制主要的形式有：（1）直接设立省级经销商；（2）直接设立地级市经销商；（3）直接设立地级经销商、县级经销商。

　　首先，在全国市场，以上的形式可能混合存在。同时随着经销制的推进，经销的区域会越来越小（从省经销到市经销再到县经销），细分到一定程度，单个客户的月最低产生的销量决定了从经销商向分销商的转变。

　　第二个阶段：深度分销阶段

　　在这个阶段，企业建立深度分销制主要的形式有：（1）设立市级经销商，厂家协助市级经销商开发市区、县城、乡镇分销商。分销商的销量列入经销商销量；（2）设立市级经销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；（3）设立市级经销商，协助开发市区分销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；

　　随着深度分销的深入，经销权的细化（市经销到市区经销、市区区域经销、县经销再到乡镇经销）和对分销商的直接控制（从市区分销到县分销再到乡镇分销）会逐步增强。

　　第三阶段：直控终端阶段。

　　在这个阶段，企业建立直控终端制主要的形式有：（1）建立办事处，组建市区直销队伍，市区厂家直接控制终端，设立经销商或分销商配送。县乡镇设立分销商，由市区经销商或分销商配送；（2）厂家设立仓库，直接供货到终端，在县乡镇设立分销商，直接供货；（3）厂家直接控制KA店，由经销商配送，协助经销商开发市区、县乡镇分销，分销销量属于经销商。

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