1、光明乳业？成也战略？败也战略？

　　2005年，光明乳业是不怎么光明的，继河南郑州的“回炉奶”曝光之后，杭州和长春也相继失收，我们亲爱的光明乳业董事长王佳芬大姐却矢口否认。可惜媒体正是要你这样“光彩”的回答，这样卖不动的报纸销量又有保证了。当然，此次光明乳业上演的一场“死猪不怕开水烫”黑色幽默小品，让广大消费者着实寒了心，看清了他的真面目。按照一般处理公关危机的做法，假如这件事处理及时妥当，不至于闹得除了上海市场，其它各地纷纷销量下滑的窘境发生。事实上，光明在品牌运作和产品创新方面都是可圈可点的，大家还记得那个”无抗奶”吗？有没有品尝过可以改善睡眠的“舒眠奶”呢？可惜光明乳业没有吸取雀巢婴儿奶粉碘含量超标的前车之鉴，走一招险棋，这种铤而走险的短视行为，又给众多的食品企业上了一课。　　

　　当然光明乳业的危机的发生，极有可能和世界著名的咨询公司麦肯锡有关，这家战略智囊机构为光明提出的是导入——轻资产战略管理模式，也就是在对全国扩张圈地的时候，不是资本进行收购和参股，往往通过“光明”品牌的输出来发展自己的业务，形成一种品牌共享，其他自理的合作模式，这似乎和老字号“恒源祥”如出一辙。但是食品，尤其是乳制品，不是像毛衣毛线那样长久稳定的产品。在疏于管理，只是换个商标、换个招牌的情况下，其他生产、管理、销售都放任自流的情况下，不出现问题可能就不正常了。今天在河南发生，明天就会在其他地方发生。

　　现在很多专家认为中国企业短命的原因，很重要一点就是不重视企业的营销From EMKT.com.cn战略规划，去年，众多的摩托车企业关停并产就是很生动的例子。可是即便有科学严谨，而且证明有效的战略为什么也出现问题呢？光明乳业的得失让我们看到了，在制定在战略的时候，千万不要迷信所谓的模式，其他企业的成功是在自身产业价值链、企业文化、领导人决策水平及个人魅力、管理方式、特殊的市场环境以及核心的竞争力形成的。要不那么多企业学“海尔模式”学了十年，有那家企业超过了海尔，或者成为他另外一个行业的海尔？模式可以借鉴，但不能照搬照抄借用，光明乳业的短视可能就在这里，迷信其他企业的成功经验；迷信国外大牌的咨询公司；迷信自己的品牌优势，忽视了自己的管理能力；忽视了面对危机的应变能力；忽视了对消费者真正关注的能力，才造成的今天这样一个隐痛……

　　2、哈根达斯，品牌运作只要脸，不要灵魂？

　　和光明乳业相比，哈根达斯对广大都市消费者制造的“甜美浪漫”的品牌风格，可以说是深入人心，在某些人眼中，他就是冰激凌当中的“XO”，甚至是冰激凌的代名词，但是2005年，狐狸的尾巴终于露出来了，哈根达斯原来没有我们想象到中那般美好，可以用“假丑恶”来形容。深圳黑加工窝点曝光：小作坊紧挨卫生间，敞开的卫生间摆放了几双鞋，晾着袜子；“加工车间”中间有一个大大的垃圾桶，接近半人高；成都的类似窝点也被捅了出来，二届没有生产许可证，生产场地也不合格。这似乎难以置信，一家世界上赫赫有名的食品公司，为了节约成本根本不顾及产品的质量，不顾及消费者生命健康。事后，哈根达斯的大中华地域的总裁也只是道歉说食品生产许可证刚刚国旗还没有办下来，这样的话，谁信呢？原来宣称有所有原料进口的“哈根达斯”原来都是在这样一个脏乱不堪的黑窝点加工出来的。而且哈根达斯的价格之贵贵得可是真没有什么道理，还不如国内的小企业的品质，据悉，哈格达斯在美国也就是是一个大众化的冰激凌品牌，几个美元一大桶，到了中国摇身一变成了贵族。　　　　

　　 哈根达斯大搞“阴阳牌”，在品牌运作方面华而不实，重视广告和产品的创新，却忽视了产品的品质，这也是众多的国内企业面临的一个现实，说的和做的完全两样。天天广告上打诚信，讲服务，结果、顾客感受到的却是另外一种景象。这种表里不一的短视行为被发现后，可能就是毁灭性的打击，还好哈格达斯母公司联合利华，财大气粗，换了国内的企业，不知道结果会怎样？

　　3、众多的纺织品企业，靠政府保护你？

　　从2005年开始，中美、中欧的纺织品贸易摩擦，使之成为“中国威胁论”的一个有力的证据，但都忽略了一个事实，中国生产一亿件衬衣也换不来人家的一家747。很多靠出口发展的纺织品企业在面临美国、欧盟制定的各种贸易壁垒，没有想办法进行行业联合，请律师进行举证澄清事实，也没有其他有效的自救行为，依然我行我素的生产着“没有什么技术含量”的纺织品、玩具。完全靠政府出面，认为政府完全可以摆平。如果政府无能为力，让外国的顾客和企业更受益，自己的利益却没有积极争取，只有被动挨打？

　　更重要的是这些企业生产的纺织品很数是“无品牌、低附加值、无设计风格”几美元的廉价货，只能适合摆地摊，除了便宜还有什么价值呢？这样的企业把自己仅仅当做生产制造的角色，不能在面料、设计、渠道、品牌方面创造更多的价值，只看到眼前一点微薄的利润，现在退税政策的下调，还有利润吗？

　　值得借鉴是，笔者曾经服务的一家浙江织袜企业，早在4年多钱就预感到危机的出现，在1000多家同类企业都在拼价格，生产含有甲醛袜子的时候，该企业率先改变和调整生产工艺，研发对人体健康的绿色家纺产品，同时改变自己低价值的品牌形象。并积极开拓东欧市场，尽管受到国外贸易壁垒的影响，但是销量却保持了40%的高速增长。所以说，纺织企业别单指望商务部来替你说话，自己寻求突破才是关键所在。

　　4、奥克斯多元化，画个饼给自己吃？　　

　　前几年奥克斯空天凭借横空出世的“空调成本白皮书”以及锐利的价格战、促销战，一跃从不入流的空调企业，跻身空调第二集团军龙头老大的地位，不能不说是创造了一个奇迹。可是正如多数成功的中国企业一样，多元化发展是个必须要走的路，对中国民企500强排名20位的宁波奥克斯集团更不用说，目前已进入电力、家电、通讯、能源、汽车等五大制造产业，并在房产、物流、医疗服务等领域进行了大规模项目投资，可是这段路并不好走，就拿汽车业来说，奥克斯集团曾经信誓旦旦，要在五年内，投入80亿元巨资,分三期工程进行实施,在宁波建立生产能力达到45万台的汽车工业园。可是2005年，承诺还没有兑现，奥克斯就宣布退出汽车行业，紧接着其汽车经销商——大连瑞豪汽车专卖店也神秘失踪，该车在大连的特约维修商也拒绝提供“三包”等售后服务以及奥克斯汽车的质量问题。 突然间，购买奥克斯汽车的消费者像失去父母的孤儿没有人照顾。感觉上，似乎这种壮士断腕，快刀斩乱麻的方式突出很有效，实质上是反映一个什么样的问题呢？

　　风光一时的空调大鳄奥克斯说退就退，其实隐喻着一个现象：比如你是一个兽医，而且是一名艺术很高的兽医，结果转行去做牙医，去给病人拔牙，你觉得合适不？对汽车这个资本密集度、技术密集度、人才密集度要求相对较高的行业来说，奥克斯在这方面还不具备以上优势，盲目的进入只能带来失败的教训，事实上，这也是一个中国特色的企业发展问题，世界上真正多元化经营成功的可能只有GE了，可是又有哪家公司拥有它那种高超的战略管理和产业整合能力呢？事实上，一般跨行业的发展，面临的投资风险是非常大，因为你不仅要面临众多专业自身的竞争对手的打击，而且还要面临客户对自己的认同，是否接受你这么做。

　　奥克斯的汽车退市证明了多元化陷阱不仅仅对企业的经营管理能力是个考验，而且因此带来的负面信息也会对主业造成不可预期的影响，如果奥克斯手机再出现什么问题的话，会对企业品牌带来潜在的伤害。

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