如今，美国市场上的企业很害怕“中国价”——中国企业的价格总比竞争对手低30%～50%。相反，过去的十几年内，美国等发达国家企业的价格战却比较少。可口可乐等传统企业不仅不打价格战，反而不时提价。对此，沃顿商学院营销From EMKT.com.cn学教授张忠(Z. John Zhang)认为，西方企业与中国企业是截然不同的两个世界。张教授说，在西方，企业都在避免引发价格战，因为大家一致认为，价格战的爆发会给公司带来灾难性的后果，并导致管理理性化的失败。　　

　　当竞争激烈并日趋白热化，降价是企业突围竞争格局的首选武器。实际上，无论“便宜无好货”的逻辑是否经得起推敲，中国的老百姓都潜意识具有“物美价廉”的消费价值观。从这个方面来说，价格战是深受消费者喜爱的。那么在此起彼伏的价格战中，上帝（消费者）笑了，但谁的眼泪在飞？我们都熟悉一个相声——《卖布头》，里面有这样一个情节：竞争叫卖到了激烈的时候，去5毛让5毛，恨不能让人把布白拿走，赔本赚吆喝也在所不惜。　　

　　不幸的是，卖布头这一幕在现实中屡屡上演：　　

　　有三十多年历史的杭州万事利集团以生产丝绸产品著名，其生产的优质丝绸产品多半销往国外市场。公司副总裁屠红燕透露，万事利给国外品牌贴牌的丝绸领带一般可以卖到几百美元，但是由于国内同行业的恶性竞争，他们曾经有过三条高质量的丝绸领带卖到10美元的历史；上海是我国一个重要的海运港口，通往日本的航线成为国际海运市场竞争的主战场之一。现在有8大航运公司在这条航线上展开了激烈竞争，竞争的主要手段就是竞相压价，看谁比谁低。零运费早在3年前就被突破，现在是负运费，就是给你运货到日本不要钱，还倒给你钱；如意集团生产的西林牌液压搬运机产品畅销115个国家和地区，然而由于国内同行业的企业为争夺市场而竞相压低价格，致使整个行业的利润率大大降低，像如意集团每出口一台价值1300多元压搬运机，最后仅剩下50元的利润……　　

　　企业每一次的降价都有可能成为引发价格战的首发炮弹，而定期的打折也可能招致竞争对手的报复性降价，如此针锋相对，不断升级，最终十有八九演变成一场全方位的价格大战。在《财富》杂志中，曾有一篇文章强调了这一主导理念，并提出疑问：“价格战会带来什么好处？”答案是：“什么好处都没有。” 价格战一旦陷入今天降一点、明天降一点的恶性循环，企业的利润就一天天损失，所以报复性的跟进降价之最终恶果必然是整个行业的利润直线下降，从而导致企业亏损甚至破产。因此，有企业家称价格战是“最简单也最没有出息的竞争方式”。价格战除了暂时获得大幅销量增长以外，对企业的长期发展并无任何益处，而且消费者也不会觉得所购产品是如何超值、对企业也无任何忠诚可言，这种状态实际上只是低层次的价格战策略。在价格战中，不管谁在最后得逞，所有参战方的日子似乎都不比大战前好过。尽管如此，价格战在大陆仍有愈演愈烈之势，所以中国沦陷为世界的“加工厂”。　　

　　无序的竞争造成中国出口企业利润率降低，利润率的降低使得企业无法在创建自主品牌上加大投入，而缺乏自主品牌，使得企业产品的利润更低，如此循环往复，形成一个恶性循环。这个恶性循环成为很多企业的挥之不去的噩梦，也是中国品牌走向世界的最大障碍。　　

　　90年代初，韩国家电企业进入高增长时期，企业间曾出现过价格过度竞争，时称“出血竞争”。价格战拉开帷幕后，韩国企业拼命降低利润，甚至用低于成本价销售。后来，精明的商家纷纷另辟蹊径。三星公司就是很好的一个例子：三星公司最早从价格战中醒悟并率先转向创立名牌，开发平面和直角大屏幕电视机，扩大售后服务以及开拓国际市场的多管齐下策略，不仅成功的摆脱“价格战”的困扰，更实现了企业发展的新跨越。

　　美国3M公司为避开价格战给自己企业所可能带来的利益损失，它会以利润作为出发点，有时会毫不犹豫地放弃市场占有率。以录像带市场为例，尽管录像带是3M最早开发的，可是后来因为市场上的厂商越来越多，竞争已达白热化程度，各个企业都出现了产品积压，利润越来越微薄。3M公司管理层当机立断，毅然退出录像带市场，将企业人力和资金全部投放在其他创新产品上。结果是，它在录像带销售市场上的损失，转而很快从其他创新产品上得到了丰厚补偿。据资料显示，3M公司的营业收入有40％来源于新开发的产品。　　

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