中国企业十大重症之一，股权不清；之二，两权不分；之三，战略不明；之四，决策不灵；之五，管理不硬；之六，人才不济；之七，执行不力；之八，素质不高；之九，营销From EMKT.com.cn不畅；之十，发展不快。

　　病症之一，股权不清。现在有不少企业是由国有企业改制而来，股权的设置是否合理？有没有国有资产流失的风险？总经理的权限是否可控？还有一些家族企业和民营企业，是由乡镇企业转制或由家庭作坊升级而成的，有的与主管部门关系不清，出现权属之争；有的无形资产归属不明，形成隐患；有的虽通过兼并、联营、承包、股份制改造，但产权的归属却没有界定。现有的股权不合法，股权设置不合理，当年共同拼搏的弟兄，常常因为股权和分红而争斗的你死我活。股权模糊的问题不解决，企业家就失去创业的原动力，公司无法进一步发展。

　　经典药方：依据《公司法》和《公司章程》，通过合法的程序和手续，采用合适安全的方法，解决所有的历史遗留问题，使公司股权设置合理合法，使现有的股份规范，做到股权清晰，为公司资本扩张和战略发展构筑平台。

　　病症之二，两权不分。为数不少的企业，公司高层既是股东又是总经理、副总经理，既是所有权者又有经营权者；往往股东会、董事会、办公会混为一谈，导致股东随意干涉经营管理，管理人员缩手缩脚，公司内部矛盾重重。投资者对经营承担无限责任，投资风险大，使企业的持续稳定发展受到妨碍。

　　经典药方：健全股东会、董事会、监事会制度，将所有权和经营权分离或适当分离，明确股东会、董事会、监事会的职责范围，适合的时机聘请职业经理人负责公司的经营管理，逐步向现代化管理企业体制转型。

　　病症之三，战略不明。有些企业是靠一个人或几个人拼搏而成长起来的，现在发展到一定的规模，反而不知道如何前进了。专家称之为“井台蛙”现象和“天花板”经济，原来由于环境和资本的局限，企业家好像是井底的青蛙，只看见头顶的狭小天地，经过多年的奋斗，终于跳到了井台上，面对着四面八方都是可以捕捉的商机，东南西北都是通联的道路，无所措手足。这又好比在一座天花板很低的屋子里跳高，头顶遇见了天花板，无法再有突破性发展。企业缺乏发展战略导致企业高层思路不清，甚至思维混乱。今天决定专注于一个行业，把单一的品牌做大做强；明天又决定不把鸡蛋放在一个篮子里，把有限的资金投向其他行业，力图跨行业发展；今天研究如何稳健发展，明天讨论如何超常规腾飞；企业中层抱怨老板多变，企业员工无所适从。

　　经典药方：根据企业的实际情况，分析企业的综合资源，制定科学的、合理的企业战略发展规划，明确企业近期和长远发展计划，制定实施发展战略的战术、策略和具体措施，保证企业健康有序地成长。

　　病症之四，决策不灵。一些企业初期的发展是由老板的天才或灵性引导的，他们或具有非常的市场敏锐性，或具有超过平常人的魄力，一旦发现了商机就抓住不放，大胆快速地决策，挖掘了企业发展的“第一桶金”。这中间也有决策错误的风险，但是由于企业规模不大，“船小掉头快”，还不至于造成过大的损失。但是企业发展到一定规模以后，面对的市场机会铺天盖地，再沿用“拍脑袋”、和“灵光一现”的决策方式，“跟着市场走”，凭经验决策，就会给企业造成毁灭性的打击。特别是当遇到一些与宏观经济环境或专业性很强的重大决策时，由于简单、感性的决策所造成的错误而使企业倒闭的案例屡见不鲜。

　　经典药方：企业发展到一定规模，应结合企业的股权关系，确定决策层人员，形成决策机构，根据企业发展需要，里外结合，充分利用社会资源，聘请部分外脑、专家，组成决策班子，建立科学的决策机制，以避免个人盲目决策所带来的风险。

　　病症之五，管理不硬。企业发展到某个阶段，都会遇见管理瓶颈：大型国营企业，制度僵化，官僚主义，责任推委，效率低下，缺乏创新能力；民营企业普遍采用家族式管理体制，依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服了创业的种种困难，适应了初创的需要却制约了企业的发展壮大。不少企业在管理升级、制度转型中努力想通过制度改革来提升管理力度，但是精心设计的新规章制度，下发到各个部门，召开大大小小的会议宣讲贯彻、培训指导，效果不大，时间一长，大部分规章制度形同虚设，管理松懈，企业高层大事小事亲历而为，整天忙于日常事务和琐碎事项，影响企业的效率和发展。

　　经典药方：企业管理制度变革与实施的有效性，取决于在符合企业发展战略及股权治理清晰前提下的充分发挥其组织协调的领导作用，通过合理的授权和系统流程，依靠员工的智慧和力量，集众人之力成就事业。企业在完善制度建设时，必须先理后管，在理顺业务和管理流程后，构造新型管理模式，设计相匹配的激励和约束方案。可以参照尚阳咨询公司提出的“两元三角管控体系”相关理论，通过岗位职责、业务流程、制度政策三者有机地结合，达到决策有力执行、市场快速反映的目的。

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