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为国产手机咨询 近期，一方面国内生产手机的厂家大规模造势，另一方面媒体也围绕国产手机的市场营销问题发表了许多文章。冷眼旁观和认真思考后，也写下了这篇文字，与其说是为国产手机出主意想办法，不如说是泼点冷水，让大家换个角度看问题。
一、为什么要生产手机？ 这是企业必须重新认真思考的问题。 主要原因恐怕是这么一组数字：1999年中国手机市场销售超过1500万台，移动电话市场容量以100%的速度递增，国内移动电话用户规模已居世界第三位；国家信息产业部已经着手制定相关产业政策，重点扶持9家国内企业，也就是具有有利的宏观环境；25%的平均利润率，普及率尚不足20%的潜在巨大市场。 实际上，这组数字仅仅说明手机市场是一个不错的市场，并不能成为家电企业进入这一市场的理由。 我们的家电企业，小的就不用说了，即使是那些“巨头”到底有多大能量？短短时间内先是黑白家电互相渗透，接着进入电脑业，还没有真正缓过气来，又杀向手机业，如此作为着实让人看不懂。 毫无疑问，家电业是中国民族产业中最成熟的产业之一。这个产业中有那么两三家企业以向外国品牌说“不”的形象出现，着实让国人激动了一阵子，但圈内人士都明白，彩电的金钥匙仍然握在外国人手里面，所谓民族产业的胜利，只是让老外换个方式赚钱而已。 不离本行，是现代企业，尤其是那些相对成熟的大型企业的基本管理原则，纵观世界著名企业无不如此。美国的电子业放弃家电专注于电脑业；许多国际著名电子企业只生产一二个产品等等。中国家电业黑白家电互相渗透已经暴露了许多企业的无奈，有点象城内的人想出来，城外的人想进来，在自己的领域里面已经无能为力，却想到别人的领域里找点油水。表面看是积极进取、创新，实际上却是“积极的隋性”：幻想用同样的方法“克隆”另一个奇迹。 家电业已经在不知不觉中进入了一个十分危险的境地：最后的疯狂---价格竞争和促销竞争，而这两种方式都是以生存条件恶化为代价。家电业曾经想搞什么联盟，结果不了了之，原因何在？不搞价格战谁也没有办法继续扩大或者保持销售业绩。 搞出一个长长的、但无一有竞争优势的产品线，造成多头竞争的局面决非明智之举。不要再幻想中国市场是中国人的市场，即使中国不加入WTO，中国的市场已经国际化，加入WTO后就更加国际化。在此前提用目前的竞争策略不但不能发展民族工业，相反，只会给国际品牌和跨国公司进入中国市场扫平道路。 中国手机市场的确具有巨大的市场潜力和开发价值。但中国企业需要做的应该是创造进入的条件，而不是匆忙进入。如果进入的结果是目前家电业现状的翻版，对中国家电企业来说，那将是恶梦。 一个再简单不过的道理，你在自己十分熟悉的家电业都没有能够建立竞争优势，生存都非常艰难，在你更加陌生的领域怎么能够建立竞争优势，怎么能够找到出路呢？ 一个再明白不过的事实，中国家电业的兴起一方面得益于关税的保护，另一方面得益于跨国公司战略重点转移，并非优秀到可以打败国际竞争对手的程度。而对于对中国手机市场抱着势在必得态度的国际品牌，我们的企业则不会有那么幸运。 讲上面这么多，只是想让我们的企业明白，用目前的态度和认识进入这些领域具有较大的风险。转变观念，端正态度比盲目采取以以往经验为基础的竞争措施要重要得多。 二、价格战是否依然好使？ 放弃早期的利润企图，从长计议，先占领市场再考虑利润是不少专家为国产手机开出的方子。 事实上，这种竞争策略所导致的恶果已经被国内市场和国际市场证明过了的。随着竞争的加剧，产品的生命周期已经大大缩短，你想将其它竞争者先打倒，然后再独自受用是不可能的，尤其是对手机市场。 家电业曾经用这种办法达到了目的（且不管多大程度上真正达到了目的），但那时的状况是国际品牌尽管很有竞争力，但并没有真正垄断中国市场。巨大的市场需求和各种因素共同导致的供应能力不足为国产品牌创造了良好的生存和发展空间。但手机则不尽然。事实上它们已经垄断了市场，并且具有充足的供应能力和操作空间。如果说在家电竞争中，国际品牌没有或者不能够放手竞争的话，那么，在手机竞争中则完全可以放手一搏了。 这次面对的是真正的对手。大家对“水淹七军”恐怕没有失去记忆，对日化市场也不无了解。 跨国公司不搞价格竞争（并不排除它们也生产低价格产品），但绝对不怕价格竞争，尤其是在高科技领域。 价格竞争只会在中国企业之间进行，损害不到国际品牌，用这种办法无法真正狙击国际品牌，最可能出现的结果却是渔翁得利。 不应该再打民族牌的主意，在国际市场竞争中，那是弱者的伎俩。国家在开放，用这种办法，尤其是中国的支柱企业用这样的办法，只会适得其反。再者，消费者也很实际，他们不会在购买消费品时考虑那么多。 但是中国的消费者会为中国企业真正的进步锦上添花，为民族企业的真正崛起发出由衷的喝彩，并为此支付费用。 三、是否真正具有网络优势？ 在为国产手机打气的阵容中，网络优势论占着相当的份量。这又是一个只见树木不见森林，只知其一不知其二的观点。中国家电企业的销售网络就真的比外国手机企业的好？ 我们在不少文章中分析了中国企业销售网络的问题。最主要问题是对网络的控制能力差。 企业营销能力的最主要表现之一就建设和管理销售网络的能力。可惜的是，中国企业具有建设网络的能力却无管理网络的能力，相反，却出现了客大欺店的现象---企业费心巴力将经销商扶持大，经销商越大却问题越多，越难以管理。企业缺乏一套系统的、专业的经销商管理办法，没有能力将经销商纳入企业战略管理体系，经销商一直游离在企业体系之外，“路权”未在企业手里。对于许多企业，业务员根本不能全力投入到市场开发之中，更多地是与经销商纠缠不清。 绝大多数经销商具有先天的不足，专业素质差，没有销售计划，没有财务管理意识；没有业务队伍，对下游商户缺乏管理能力，越到下游管理越放任自流，自己的商户间相互竞争，物流和价格混乱。 这种现象在各个国家的发展过程中都出现过，可能中国目前的情况更严重一些，连跨国公司在中国都不能完全避免。市场不是由企业组成的，而由销售网络构筑的，企业是网络的建设者，问题成堆、千疮百孔的销售网络体系就是中国企业营销能力的最好证明。
既然已经涉足手机业，那就必须坚定不移地、正确地走下去。 一、正确处理不同产品之间的关系，分清楚基础和方向，抓好基础，适度地为方向服务。 对更多的企业来说，全力杀向手机市场肯定不是最佳选择。在这种情况下，企业必须正确决策，将自己的资源合理分配，在保证基础产业稳定和提高的基础上，稳健经营。中国的大企业已经到了输不起的阶段，一旦出问题可能面临的就是生死选择，成为跨国公司重组的对象，而且不会卖出好价钱。 二、抓好对通路的创新，利用新产品（手机）对通路进行改造和提升。 可以从如下几个方面着手： 1，不使用不接受培训或没有培训价值的经销商。 2，不使用一惯不接受企业管理，与企业协调性较差的经销商。 3，不使用拒绝建立销售队伍的经销商。 对经销商的培训应集中在正确认识市场形势，市场走势和生存能力上面。 毫无疑问，目前的经销商如果不改变经营观念和经营方式，肯定会被市场淘汰。企业只有两种选择，要么改造它们或淘汰它们，要么与它们同归于尽。 三、建立一流的服务体系，真正在服务方面建立局部的竞争优势。 在所有的竞争优势当中，建立服务优势成本最低，投资最小。服务不力也是外国品牌在中国市场相对较弱的方面，具有较大的操作余地。 四、从区域市场做起，重点突破，打阵地战。 从零做起是手机生产企业最关键的态度。因为这些企业已经有了遍布全国的销售网络，如果运用这个网络迅速铺货，表面看一蹴而就，实际上是用了最简单化的办法去完成最复杂的工作。 必须用创业的态度去开发手机市场，不能有任何借力企图。借力过头等于不用力，这就是很多企业新产品市场开发失败的最根本原因。建议企业重点突破，打阵地战正是为了化解这个风险。 想一想刚开始创业时的做法吧，你能够变的只能是方法上的创新，无法和不能变的是必须付出更加艰辛的劳动。 五、要么完成对老业务员的再培训和再开发，重新赋予他们新的技能和新的创业热情，要么重新组建销售队伍，否则企业的任何努力都可能付之东流。企业初步成功之后，骄傲起来、变得不可一世、丧失进取精神的不仅仅是企业的高级管理人员，更多的情况下却是销售人员。 六、建立竞争优势的关键是建立技术优势。一方面政府的支持要重点放在对核心技术的攻关上，另一方面企业也应该将有限的资金放在开发技术上，不要再一味的用在扩大销售收入上。不是暂时放弃利润，而是十分关注利润，或者至少要在此前提下进行决策和操作。 从食品饮料到日化，到所有跨国公司已经进入的领域，我们都不难得出这样的结论：跨国公司不会在价格竞争中被我们的企业击跨，因为它们具有我们所不具备的核心竞争力。如果我们的企业想与跨国公司一争高下，就必须建立能够与它们抗衡的核心竞争力。 我们的国家尚且能够拿出卧薪尝胆的勇气，用一百年的时间参与国家间的竞争，我们的企业难道不能从中悟出些道理，也拿出卧薪尝胆的精神，扎扎实实地做好基础工作，武装好自己的企业，练好内功，去参与真正意义上的竞争？将跨国公司视为不可战胜肯定是不对的，但如果不愿意踏踏实实做好基础工作，幻想通过一些操作，甚至投机取巧就能够战胜跨国公司的话，必将付出本可以不付出的代价，丢掉本可以争取的时间。 作者：王蕴红，河南财经学院国际经济系 通讯地址：郑州市文化路81号 邮政编码：45002
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