提纲：

　　一、 导语：决胜三大战役，迎接最好的年代

　　二、 单品过亿为什么如此重要

　　三、 OTC单品过亿的7大基础条件

　　四、 OTC单品过亿之道

　　五、 扩张成就未来：从单品过亿到多品过亿

　　六、 资本战，药企终极决战　　

　　２１世纪福来传播机构总经理　娄向鹏　　

　　这是一个最坏的年代！

　　市场竞争空前激烈，行业面临重大调整，企业利润逐步下滑，中国医药企业步入发展低谷。国家发改委公布的数据显示：2006年医药行业实现利润总额413亿元，同比增长11.1%，处于历史低位。同时，累计亏损企业1368家，行业亏损面为22.62%，同比增长27.37%。　

　　这是一个最好的年代！

　　处在低谷的中国医药行业，也不乏风光无限、众人瞩目的企业。神威、先声、仁和、同济堂、益佰、修正、江中、灵峰、羚锐、宛西、九芝堂等等企业，有的业绩突出，有的傲视群雄，有的资本追逐，无不是中国医药行业快速崛起的成功典范！

　　21世纪福来传播机构认为，未来3－5年，是中国医药企业决胜命运的关键几年。最坏还是最好，其实都掌握自己手中。

　　纵观这些风光无限、众人瞩目的企业，福来发现，它们的成功轨迹其实就是三大战役的决胜过程。

　　第一大战役就是过亿战，打造销量过亿的单品。单品过亿是一个企业快速发展的基础，是一个企业做大做强的先决条件。如果一家企业连一个销售过亿的单品都没有，想小富即安可以，想苟且偷生可以，但要谈什么行业地位、企业规模、快速发展，无疑是痴人说梦！更别想奢谈什么品牌推广和资本运作！长远的看，如果一家企业连一个销售过亿的单品都没有，迟早会随着产业集中度的提高淘汰出局。过亿战是基础之战，是信心之战！

　　第二大战役就是扩张战，实现企业的跨越式发展。扩张战一是要打好过亿单品的销量增长战，让过亿单品的销量再上一个台阶，成就品类老大，实现品牌梦想！扩张战二是要打好多品过亿战，通过一个产品的成功，带动多个产品销量过亿，让企业实现集团军作战。扩张战，不仅仅可以实现企业销量上的大飞跃，更能够让企业品牌更加强大，真正成为医药行业的主力军，掌握医药行业的话语权。扩张战是发展之战，是腾飞之战！

　　第三大战役就是资本战，通过资本运作实现产业升级。企业生存玩产品，企业发展玩品牌，企业辉煌就要玩资本。资本战，就是要给企业插上一双飞向辉煌的翅膀。这双翅膀带来的不仅仅是充裕的资金，还有更为规范的管理，更为先进的营销……这双翅膀是打造百年企业的有力保证。现在，医药营销的资本战时代已经来临，如何敏锐捕捉和果敢把握当前医药企业最佳资本运作机会，长袖善舞取得资本战的胜利，无不体现企业家眼光、魄力和智慧。资本战是终极之战，是辉煌之战！

　　未来的3－5年，是中国医药行业洗牌的最后时刻，是留给中国医药企业的最后机会。作为一家有想法、有雄心、有抱负的中国医药企业，打响三大战役已经刻不容缓。

　　为此，我们专门就“如何打好医药企业三大战役”的话题，请21世纪福来传播机构医药创新营销专项研究组做了主题研讨和阐述，并列举了福来服务过的神威、石药等案例，以期与医药企业界的同仁共同交流，希望能对大家有所触动和启发。

　　好，让我们一起吹响决胜三大战役的号角！

　　２１世纪福来传播机构副总经理 郝北海

　　单品过亿，绝不仅仅是销量和利润层面的问题，如果企业管理者把单品过亿仅仅看作是优异业绩多些利润的问题，那就大错特错了。单品过亿对于我国绝大多数医药企业来说，有着更加重要的战略价值。

　　第一，单品过亿，未来五年我国医药企业生存方式的分水岭

　　单品过亿是我们的一个形象说法，对于大众普药也许单品要过五亿，对于一个针对窄众的专科用药，也许单品过六七千就达到垄断地位了。

　　从眼下现实来看，单品过亿不仅仅是销量和利润本身的价值，其本身就是一种最重要的竞争战略! 是摆脱低水平战术混战，进入高水平的战略竞争的分水岭。

　　众所周知，我国医药企业的产品，仿制药占绝大多数，高达97%，其中普药又是大多数，普药消费占据着我国药品市场６０％以上的市场份额。如此这般造成，一种药有数十家上百家企业在生产，比如：牛黄解毒片全国竟有150余家企业生产，克拉霉素、罗红霉素、阿奇霉素和左氧氟沙星等，生产企业都在50家以上。由于新药创新投入大、周期长而且风险大，而我国绝大多数制药企业规模不大，难以承担新药研发的高风险，尚不能成为医药技术创新和营销突破的主要手段。所以现实要求医药企业，必须走单品突围之路，我们别无选择！

　　单品过亿无疑是市场竞争的直接结果，表现在销量、市场占有率和利润贡献上，但是更重要更深远的价值在于，它成就的是企业的战略地位！

　　以江西3个中成药单品年销售额过亿元品种为例：江中健胃消食片销售额为6.77亿元，汇仁肾宝口服液销售额为3.66亿元，江中复方草珊瑚含片销售额为1.26亿元，它们分别是本企业中的销售冠军，是企业的标志，品牌的载体，也是行业品类中当仁不让的代表。

　　如果一个企业连一个单品销售过亿的品种都没有，谈什么规模，谈什么发展，更别奢谈什么国际化！　

　　目前我国5000多家医药生产企业中，据中国医药商业协会统计，2005年年销售额过10亿元的只有55家，其数量仅为医药企业总数的1％左右。由此推断，单品过亿的企业数量比这个数字多不了哪儿去。我国医药行业前十名的产值之和仅相当于排名世界第一的辉瑞公司的12%不到。　

　　单品过亿是一场抢位、占位和定位的竞争！是关系到企业未来的生存方式与竞争方式的竞争！单品不过亿，那么企业在医药市场里就没有任何地位！竞争层次提不上来，就没有参与未来市场竞争的基础！就会与其它企业一样沦为毫无地位和价值的企业，最终还是会被淘汰出局。

　　第二，单品过亿，直接决定着品牌定位等重大战略发展方向的决策

　　全国5000家医药生产企业挤在97%是仿制药、60%是普药的严重同质化的市场中混战着，如何脱颖而出？做品牌！对此，企业界已经形成高度认同，但是接下来的关键问题是，怎样做品牌？

　　品类成就品牌！

　　大家都知道品牌的重要，但是清楚通过打造品类先锋而成就品牌的企业家并不多。任何企业和品牌的定位，都是通过产品在市场中的营销传播形成的。没有销量，连单品都不过亿，算什么品牌？任何一个可以称得上品牌的产品，都是生存在销量中、生存在消费者中。在行业中具有领先的销量之后，最终形成企业的定位。

　　提到康恩贝大家一定会想起前列康。1985年康恩贝开发了国内首创、国际领先的植物药――前列康，当年销售8万瓶并实现出口外销……2005年销售达到2.6亿元。从此，康恩贝专心在植物药领域经营。1990年成功开发银杏叶提取物，出口国际市场。1993年，又在国内首家上市了国际经典植物药“天保宁”银杏叶片、胶囊……。2003年底康恩贝从此将自己定位于植物药，以“聚焦营销，做大品牌”为手段，培育出“康恩贝”、“前列康”、“乌灵”等极具影响力的植物药品牌，形成了自己的核心竞争力，走在了国家制剂开发的前列，呈现出强劲的发展动力。

　　东阿阿胶集团也是这样，她从女性补血的驴胶产品起家，做出了销量，做响了品牌，占有国内市场的75%和国外市场90%的市场份额，之后，东阿集团以滋补为品牌定位，以“胶”类产品核心概念，启动了从女性滋补到全面滋补的战略扩张，成功推出了男人补肾的海龙胶、龟甲胶等系列产品，成为滋补专家，企业效益连续几十年保持两位数的平均增幅，是全国中药行业效益十佳企业，连续7次荣膺“中国最具发展力的上市公司50强”称号。

　　这样的例子不胜枚举，天津天士力与复方丹参滴丸、河南宛西与仲景牌六味地黄丸、神威药业与清开灵等现代中药制剂、健康元与太太口服液，哈药集团与补钙产品群等等，都是这方面成功的代表。不可以想像，一个成功的企业连个单品过亿的产品都没有。

　　产品是品牌的载体，品牌大不大，其根基不是广告，而是市场份额与销量。

　　成功的企业必须打造一个或数个的成功的产品，这是打造品牌的市场基础，这是企业发展方向的决策基础，否则，一切都是空话！从这个意义上说，销量决定定位，定位决定地位！

　　第三，打造市场尖刀，并使之单品过亿是成功营销的必经之路

　　单品过亿既是战略又是手段。单品不过亿，说明企业营销与管理能力不强，还没有找到成功之路。

　　与跨国制药公司一个产品动辄上亿美元的年销售额比，单个产品做不大一直是影响国内普药生产发展的顽症。

　　目前多数企业的普药营销战略都是“广种薄收”，一般企业都有几十个甚至几百个品种。如此高的产品分散度，导致了企业在原辅料采购中严重缺乏讨价还价的能力，致使原辅料成本居高不下（采购成本高）；另一方面，行业内普遍存在的设备空置率高的现象又造成了生产成本畸高的后果，据粗略估计，目前国内制药企业的设备空置率为５０％左右，单个生产线的空置率有的高达８０％甚至９０％。如此庞大的设备空置率其折旧成本还是要被分摊到了每一个具体的品种中，这对于毛利率相对较低的普药品种来说不堪重负。面对单品销售规模小的现象，多数企业便寄希望于通过生产更多品种来增加设备使用率以分摊费用（制造费用和管理费用）。结果适得其反，企业的产品线越做越宽，产品规模越做越小，成本越来越高，但产能放空的问题却愈演愈烈，陷入恶性循环的泥潭。

　　成功的营销都是聚焦的营销，世界上没有平均使用力量的营销！没有全面开花全面结果的营销！打造市场尖刀，并使它单品过亿是成功营销的必经之路！

　　单品不过亿，就没有竞争力！

　　企业的资源永远是有限的，要想同一时间全面突破几乎是不可能的。那么，最好的途径就是“集中优势兵力，首先在单品上突破”。在单品上做到行业最强最大，成为企业在市场中的立足点，也是下一步向市场发动新的攻势的基地和供给站。

　　很多医药企业信奉东方不亮西方亮，只求广覆盖不求深耕耘，总觉得自己的一亩三分地儿比较贫，出不来粮食，全国那么大，撒种子也能撒出一个亿来。于是乎全国到处撒点。什么招商呀、推广会呀、底价承包，能用的招儿一齐上。不知是这些营销者健忘还是怀着侥幸心理，中国早已不是产品短缺时代，这样只种不养，产品在市场中活不长，长出壮实苗的市场全靠撞大运。全国撒100点,每个点量产10万,总量不过1000万,但如果深耕40个市场,每个市场产出50万,总量就是2000万。这就是结果的对比。

　　大家耳熟能详的汇仁集团，是一家销售收入超过20亿元，拥有员工5000多名，位列“中国民营企业500强”67位的大型医药企业集团。

　　但是很少人知道，十几年前的汇仁，是蜂蜜乳刚转行进入医药行业的。开始也和别的企业一样，大举生产普药，虽然正式投产的第一年，汇仁的销售收入就达到了3000万元，但是，由于普药市场竞争非常激烈，汇仁实际所得的利润并不高。

　　残酷的现实使企业意识到：作为像汇仁这样一个半路出家的企业，要想在医药业站稳脚跟，没有拳头产品，是不可能的。

　　由于当时资金非常有限，汇仁不可能同时出击多个产品和领域，只能实施当时被称作“主导型产品战略”，将企业的财力和人力集中在某一个产品身上。

　　1997年，汇仁企业将“汇仁肾宝”作为战略型拳头产品，针对企业财力不足、产品又没有知名度的实际，他们将市场选在了市场启动费用低、前景又比较广阔的农村市场。

　　在铺天盖地的宣传单和墙贴广告的攻势下，“汇仁肾宝”很快就在广东、河南、福建等辐射能力较强的区域声名鹊起。陈年代又将成功的销售模式“复制”到全国各地，并在30个省市的2000多个县区迅速建立起自己的营销体系。1997年，汇仁肾宝取得了3亿元销售收入的骄人业绩，2000年，汇仁肾宝销售额达到10亿元！

　　1999年，汇仁又推出了第二个主导产品———乌鸡白凤丸，当年销量过亿元。

　　2002年，汇仁又推出了阔别十年之久的保健产品——延钙片，销售同样喜人。

　　正是“主导型产品战略”，成就了汇仁。汇仁肾宝还成为了全国单品销量最高的产品。

　　现在，汇仁集团在“主导型产品战略”上，也明确了“发展一个，储备一个、研制一个”的策略，通过制度创新和科技创新，引导企业走上了持续发展的快车道。总裁陈年代表示，“汇仁的决心就是要建立一个中成药的产业帝国”。　

　　单品过亿是医药企业的一道大关，是GMP认证之后的又一次大考。随着医药企业的快速觉醒，营销水平的大幅提高，可以毫不夸张地说：工厂生产不过GMP认证要停产，销售单品不过亿元大关意味着被并购甚至破产！

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

从单品过亿到领导品牌――过亿产品如何持续性增长 （2008-06-26, 中国营销传播网，作者：李从选、刘冠中） 医药企业：征战农村市场需要落地生根 （2008-02-22, 中国营销传播网，作者：张立伟） 决胜医药企业命运的三大战役（下） （2007-12-13, 中国营销传播网，作者：21世纪福来传播机构）