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经销商：你的资金到哪里去了？ 我们经常可以听到经销商诉苦：资金不足！因为资金不足影响了他的生意进一步做大；因为资金不足影响了他每年少赚很多钱；因为资金不足迫使他每次参与厂家的活动时少发了很多带促销力度的货；因为资金不足在年底时甚至因此完不成厂家额定的任务……等等。现实中我们也经常看到经销商为筹措资金的事焦头烂额、到处借债，特别是年关将近，货物旺销的时候，许多经销商还因此借高利贷度日。 事实又是怎么样的呢？经销商怎么样才能终结这种总是闹“粮荒”的日子？ 造成经销商资金短缺的不外乎以下几种情形： 1、经销品种过多 这种情形最常见，也最不为经销商自身所察觉。对经销商来说他所做的每一个品种肯定都是赚钱的，要不然就不会去经销了。想法很正确，而做法非常不可取。 以笔者自己所管辖的一个县城经销商为例：在经销我们的品牌之前他大概是10万元的流动资金起家，因为我们的品牌资金周转速度快，占用的资金不多，就算10万元的滚动资金也不觉得资金吃紧。因为资金的宽松他觉得不能让钱闲着，半年后他又接了福建的一个啤酒品牌。啤酒是需要做酒店的，尤其是他那种相对来说定位于中、高档的啤酒品牌，这样资金一下子变得紧张起来，但因为我们的品牌占用资金很少，货物又周转快，出来的利润也是月月看得到，苦熬了几个月他终于又缓过气来，马上又接了湖北的一个花生奶品牌；后来又接了一个河南的苹果厝、一个方便面品牌、一个我们后来上的需要做酒店的白酒品牌，越做越感觉到吃力、越做越感觉到没钱打款，及至后来连筹钱打我们那种周转快的畅销产品的货款也不够了。为什么？资金都被他经销的这些品牌的库存以及酒店压款给压死了！ 他做的这些品牌赚钱不？肯定赚钱！只要货物卖掉就是钱。但货物的周转速度始终是有限的，而没有周转的货物就算赚钱又能够赚多少钱呢？市场的形势也并不是计划经济时代只要货物拖回来不用卸车就可以收钱，是需要自己花钱、铺货去运做市场的。他把赚钱寄托在货物卖掉后的美好愿望中去了，忽视了货物最基本的周转速度概念以及市场运做的基本风险，是一种乌托邦式的设想。 因为危及了我们品牌的市场安全和市场拓展，笔者在帮他做了分析并下了最后通牒后（要么他退出我们品牌的经销权，选择别的品牌，要么选择我们的品牌，砍掉一些无关紧要的品牌保障我们品牌的资金供给）才“忍疼”割爱，放弃了一些品牌的经销权。 2、贪吃促销政策 一说做促销，许多经销商狠不得四处借债把那些带促销政策的货物拖回来，尤其是那些畅销品牌。 所谓什么事情都有个度，要学会适可而止。厂家做促销当然希望回款越多越好，但真正做市场的厂家也懂得促销的限度，真的你拖那么多货物回来消化三、四个月不见拖第二批货，厂家的业务和高层也会把你这个市场打入非良性市场的深渊，以后的支持也会减少；而那些带促销政策的货物在你的仓库里躺上三、四个月影响资金的占有不说，这举债资金的利息也抵消了你的利润，你还是没有赚到钱！当然，对于那些心怀鬼胎的无良品牌来说，他本来就没打算在你这个市场长久坚持下去，你哪怕压上两年的货他也会拍手欢迎，只是你要想他退、换货或者解决市场不动销问题恐怕就再也找不着人影了。 3、喜欢赊销 做酒店的赊销有时是不得已而为之。但酒店的赊销也要讲究学问，不是无限制的无底洞赊销。大凡在市场上有点影响力的经销商，在其所生存的市场上也多半是大债主之一。超市压款、酒店压款属应该；对流通渠道的重点大户赊销属正常；对单位等政府部门的赊销是迫不得已；反正赊销的理由也是千百条。 从经销商的内心来说，除了市场的需要外，赊销说到底能赚钱也是经销商内心深处的一个私密想法。不是说经销商都有点惟利是图吗？只要看到有钱赚经销商往往不由自主地就陷进去了，直到发现这是一个陷阱想退出时已经来不及了。 伴随着高利润的赊销也往往伴随着高风险！经销商如果对此预估不足，一旦掉入赊销的陷阱，资金能够不紧张吗？！ 我的一个做高档产品的经销商对特通渠道的运做情有独衷，只要是特通渠道要货，再多的赊销也敢放；而对于流通渠道，那些明明可以快速回款的货物也觉着赚钱不多始终兴趣不高；所以对他来说就是一年四季没钱往公司打款，一年四季的资金运做都是很紧张。他就不懂得借用二批的资金去做特通渠道，越想自己得到的高利润年底算帐时越是没有得到。 4、自视过高 有多大的能耐做多大的事。但有些经销商往往不自量力做一些超出自身承受能力极限的事情也导致资金链运转不畅。 笔者认识一个做某长城干红代理的经销商，刚开始接手该品牌在自己所生存的市场的代理权时因市场情况熟悉，不到两年，该品牌就成为其所代理地区第一红酒品牌，也赚了点钱。厂家看其市场运做能力尚可就把整个省的商超（主要指连锁性质或当地的大超市）的供货权全部交给他。原以为这是个“香饽饽”，不到一年时间该经销商就出现了资金链严重短缺的情况，超市的资金占用过大（尤其是春节旺销期间）远远超出了其资金承受极限。随后引发的因三个月未发放员工工资导致的罢工、辞职事件以及无钱给其它品牌打款导致的缺货事件使得他元气大伤，最后不得不终止与该红酒签定的全省性商超供货协议，重新撤回本土作战。 这是一起典型的目标过高、战线太长导致的资金短缺案例。不是说这种事情就不能做，而是一定要估算好自己的承受极限。我们一些小经销商往往也掉入这样的陷阱，本就不多的资金却非要直供辖区所有的超市货物，并且全网From EMKT.com.cn络覆盖作战，不偏重自己的优势，不知道“食物链”的重要性。 自视甚高的结局当然是自找苦吃了。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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