2001年，《大败局》用10个案例，展现那个草莽英雄喋血商界的悲情故事，成为最有影响力的中国财经图书之一；六年后，《大败局2》又用三九、健力宝等9个经典败局，让人唏嘘感慨、扼腕叹息。

　　虽少一个案例，却多一份悲怆。　　

　　在这部著作中，吴晓波将其败局案例称为“中国式失败”。他认为，中国企业存在于一个独特的中国式商业环境，在此前提下，这些企业具备三大共性失败基因：“政商博弈的破局”、“创业原罪的困扰”和“职业精神的缺失”。

　　对于中国制药业企业家而言，《大败局》的故事并不遥远，前有三株，后有三九；而《大败局2》外，我们看到了华源、东盛等等案例。因此，怀着警戒之心，把失败知识化，从败局中看到陷阱所在，从其他失败者身上汲取教训，借镜自览，防止重蹈覆辙，远比悲悯之情更有意义。　　

　　按照吴晓波的总结，该书至少给企业家如下警示。　　

　　首先，企业应更策略性地应对宏观政策。政府是裁判员，政策是规则，要想赢球，首先得尊重裁判，遵守规则，否则，只能是黄牌警告，红牌罚下。

　　因此，对于制药业的医药工商业企业而言，大到产权属性变更、宏观产业政策，小到具体政策法规引导，如反商业贿赂、药品质量建设、药品新注册办法、飞检、广告新法、标签新规、处方新政等，企业必须小心谨慎，妥善应对，不可越雷池一步。谁触碰规则，与宏观政策倒行逆施，谁就可能被边缘化或淘汰出局。2006年，86张GMP证书、135张GSP证书被撤销收回，142家企业被责令停产停业整顿，齐二药、华源欣弗、佰易等事件的执法之严，都可以看出产业的大势所趋。

　　在4P营销From EMKT.com.cn之外，作为药企，应该好好思量下另外的2P，即权利（Power）和公关关系（Public Relations），创立创立了“大市场营销”体系，顺应政策潮流，结合企业自身实践，做创新药，做安全药，做规范药，寻求更大的支持和庇护，对当下制药业，无疑有着重大的生存和发展意义。　　

　　其次，规避创业原罪，创新营运发展模式。吴晓波认为，在过去的三十年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代，法制在逐渐的建设和完善之中，冒险者往往需要穿越现行的某些法规，这造成很多商业行为都将在一种灰色的中间地带运行，造成“原罪”。而“原罪”是一个变革时代的必然现象，是制度建设滞后、“监管真空”纵容的产物。

　　在制药业，最典型的“原罪”，莫过于在“以药养医”制度下的“商业贿赂”，曾经一度成为营销的“潜规则”，在灰色地带中悄然生存。但是，随着政策漏洞的弥合，随着十七大明确“医药分离”，随着反商业贿赂的常规化，避免企业出现危机，进行规范化的经营，构建良性的基于企业原点的经营环境“生态平衡”，将直接关系企业和企业家的安全和效率，是企业不得不察之事。　　

　　第三，补足和重振职业精神。波特说：“企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。”从败局中可知，必须规避两大“中国式企业家性格”缺陷，其一，不要违背了商业的基本逻辑，失去了对管理本质的把握，在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作，不要无比凶险的大跃进；其二是遏制企业家内心欲望的膨胀，任何超出能力极限的欲望，一味求大求快，都将引发可怕的后果。比如三九、东盛、华源，因为盲目多元化和非竞争力思维下的并购，最终遭遇危机。尤其是三九，其灿若朝阳的辉煌，最终落的个开创者锒铛入狱，企业被别人重组的难堪命运，轰轰烈烈大戏落幕，唯见夕阳。

　　由此可见，从人治到法治，形成决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，将是制药企业生存发展、长治久安的必修课。

　　唐太宗说，以史为鉴，可以知兴替，以人为鉴，可以知得失。从这个意义上说，现存的企业是幸运的，两部《大败局》的失败企业和企业家，让后来者获得许多有益的镜鉴。　　

　　我们深知，商业败局故事，还将不断上演。但在我们的内心，仍会祈祷，在《大败局2》后，不会有《大败局3》。如此，虽是财经书界的损失，确是中国商人的幸事。

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探究大败局 （2006-10-23, 中国营销传播网，作者：俞利军）