最近海尔，海尔集团首席执行官张瑞敏，在接受《第一财经日报》专访时承认了这一点。　　

　　张瑞敏认为海尔集团目前面临的瓶颈是集团最主要的产品——白色家电遇到了很大的发展障碍。现在白色家电的利润率仅在2%~3%之间， 如果加上维修服务成本，海尔几乎是零利润。张瑞敏自爆“家丑”：“我们先前搞了一个液晶电视生产线，结果是一生产就亏损。为什么会出现这样的问题？最关键的零部件——芯片是外国人的。我们付出了昂贵的技术转让费，等于是替人家在打工。”　　

　　海尔应该如何突破这一管理瓶颈？张瑞敏说：我们已经充分地认识到，技术创新和管理创新是海尔求发展、求生存的关键。海尔的目标，已经不是“中国From EMKT.com.cn制造”，而是“中国创造”。这标志着海尔突破战略瓶颈的决心。　　

　　张瑞敏认识到这一点为时不晚，如果早几年就更好了，因为那才叫战略眼光。海尔有了这样的战略眼光，适当调整一下多元化战略，多在技术开发上投入点资金和精力，也许主业的竞争力会比现在强得多。　　

　　海尔从“中国制造”到“中国创造”的战略转变非常好。但我有点担心的是，海尔的多元化战略依然制约着自己的这一根本性战略的转变。为什么这么说呢？请看张瑞敏和记者的对话：　　

　　《第一财经日报》记者：你曾经表示过不会涉及中国的房地产业，但是，海尔最近成立了房地产开发公司，并在山东开始“拿地建房”，这个问题该作何解释？　　

　　张瑞敏：确实。但为什么我们还是成立了一家房地产公司呢？我要特别声明的是，我们不是要炒地皮，也不是要炒房子，而是要开发建立独自的白色家电与住宅的智能化系统，我们叫它“家庭网络中心”。刚才我已经说过，白色家电的发展已经遇到了很大的瓶颈，单靠出售白色家电，我们几乎没有利润，而且市场的竞争也越来越厉害。所以，我们要开发下一代的智能化家电产品，并且让这些家电与智能化住宅配套，形成一个网络，提升住宅的含金量。这样我们在出售房子的同时，也出售配套齐全的海尔智能化家电产品。　　

　　这个回答好像有点“此地无银”的味道。靠自己的房地产公司“在出售房子的同时，也出售配套齐全的海尔智能化家电产品”，请问，能卖几套智能化家电产品呢？我认为，不论房地产开发是否成功，对海尔实施从“中国制造”到“中国创造”的战略几乎没有什么帮助。　　

　　张瑞敏曾经说过，“我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感”。那我们就用彼得德鲁克的观点来对照一下张瑞敏的多元化战略。 　　

　　德鲁克说：“正确的多元化，使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美；错误的多元化，则使企业产生的绩效就如同单一市场或者单一技术却在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕。而两者的区别就在于成功实施多元化的企业其各项业务之间都有一个共同的结合核心。” 　　

　　我看海尔在发展房地产业这个多元化战略时，缺乏这个“结合核心”。张瑞敏强调的那个结合点也许过于牵强。　　

　　海尔的多元化战略当中，能有这种“结合核心” 的大都取得了成功，如空调、洗衣机等。海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产品上。

　　没有这个“结合核心”，几乎都出现了问题。海尔的药业、PC、手机、家居等业务，几乎都未取得真正的成功。　　

　　明茨伯格一度把战略管理称为一头大象，不过，这头大象是“盲人摸象”里的那个象。明茨伯格无非是在讽刺，更多管理学家、企业家只是看到了战略决策过程中的一个片段，一个支点，一个细节，然后就以为看清楚了全部。 　　

　　我们的很多大企业在多元化战略上就像是在摸一头大象，把好端端一个企业引入多元化战略的瓶颈。他们在随意浪费着股东的资金。浪费着企业的精力，到头来却丧失了主业的竞争力。　　

　　海尔到底该不该做房地产呢？答案是否定的。那海尔的这一多元化到底结果如何，我们可以拭目以待。　　

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海尔进军房地产业的幕后真相 （2007-11-16, 中国营销传播网，作者：罗清启）