品牌权力收购可分为两类：

　　·服饰品牌经营权力的收购。

　　经营权是指对品牌所经营的品类经营权力（如25类服装、鞋帽；18类皮具、箱包；3类香水、化妆品等不同品牌注册经营类别）或市场区域经营权力（如某一品牌在全球不同国家或地区的品牌经营权力）的购买，此种经营权力的收购往往与授权经营相结合，在约定时间内负责对品牌进行经营，约满后拥有优先续约权。

　　LVMH集团收购迪奥香水、化妆品系列，欧莱雅收购Armani香水、化妆品系列即是对此品牌所属的经营类别进行的经营权收购。而在经营权收购的过程中，也可以采用参股与投资的方式实现品牌经营权力的获取。如LVMH在1999年，通过与PRADA集团的联手完成了对意大利时装公司芬迪（Fendi）的收购，共同拥有芬迪集团51%的股份，实现品牌经营话语权的联手掌控。

　　品牌经营权的收购是在不能满足对品牌全盘收购的基础上，通过其已经盈利或具有潜在盈利的品牌系列，利用收购企业的合理经营实现市场收益。另一方面，从品牌拥有者（或经营企业）的角度来考量，通过更加专业的合作伙伴为品牌在主营品类之外拓展丰富的延伸系列产品（或品牌陌生市场），也是对品牌市场知名度及品牌未来无形资产的升值提供帮助。

　　·服饰品牌所有权力的收购。

　　所有权是指对品牌拥有完全的自主控制力，通过资本交易实现品牌拥有人的变更（也可以理解为品牌经营企业的法人权力转换）。

　　品牌经营权的收购往往是品牌所有权收购的起始。如前述案例：2001年，LVMH买下PRADA所持芬迪（Fendi）股份以及芬迪家族成员手中的公司股票，全权控制了芬迪（Fendi）品牌。又如，2007年4月，法国巴黎春天集团（PPR）在宣布以14亿欧元购入德国运动服装制造商彪马（Puma） 27.1%的股权之后，又公开了对这一排行世界第三的运动品牌的全盘收购计划，期望实现品牌的最终所有。

　　另一方面，品牌所有权的收购往往也体现在处于发展瓶颈期的潜力型中小型品牌之中，收购企业对未来市场发展具有良好营运能力的中小品牌进行资本注入，实现被收购品牌的快速市场增长，达成收购企业的市场利益获取的目的。如2000年，香港的设计师品牌上海滩（ShangHai Tang）被历峰集团收购后，一方面品牌借助历峰集团强大的资金支持与良好国际合作背景，全面的推向全球市场；另一方面，具有浓郁东方元素与个性文化的品牌不断拓展经营网络，在受到众多消费者青睐的同时也为集团赚取了丰厚的市场收益。　　

　　那么，对于那些急切希望通过进行品牌收购而实现市场发展的企业而言，他们为什么不惜一掷千金，仅仅是希望用“金钱换取时间”那么简单的“捷径”思路而已吗？目的各有不同。

　　·消费市场收益型：

　　每个企业所进行的收购行为都是希望能够为被收购企业带来良好的市场收益，如LVMH由最初的单一品牌产品经营逐步深入延伸到酒和酒精饮料（如轩尼诗干邑）、时装（如纪梵希、Kenzo）、皮具（如路易威登）、香水（如迪奥）和化妆品（如娇兰）、手表和首饰（如豪爵）等不同产品品类品牌，通过对不同品类中领先品牌的收购实现企业收益。而在市场收益最大化的经营方略之下，其所收购的领域也同样在扩展，同样是LVMH在收购消费型品牌的同时，也融入了精选销售网络的组建工作，它的零售企业包括化妆品连锁店Sephora、大型百货商店Le Bon Marché，以及拥有免税商品集团公司DFS 61%的股份。即能够实现商业利益的多元化发展，又能够为旗下品牌提供更为优质的经营网络，实现消费市场收益的最大化。

　　·资本市场收益型

　　对于大型集团性质的营运企业而言，希望通过资本证券市场实现资金及资源的募集。因此，就需要企业不断向资本市场抛出“利好”消息：一种是利用资本市场募集的资金进行投资刺激资本的再循环，而“直接收购”显然比“从零发展”更能够在短时间内提升企业销售业绩、突出企业的“进取”之心；另一种是对已有或潜在的优质经营企业（或品牌）的收购，实现集团规模化与经营领域的扩张，即分散经营风险又提升收购企业的无形资产，更加有利于收购企业在资本市场的稳定与收益。例如在巴黎春天集团收购GUCCI之后，经历短暂磨合的阵痛其股价在证券市场中已成倍数增长；而在今年刚刚完成对彪马的前期收购，其股票即飞升2位百分数，为其接下来的收购计划打通了资金障碍。

　　·资源获取型

　　当品牌经营企业在向消费个性及文化深入之时，其品牌在消费领域之中即形成了一个独有的市场地位，形成了品牌经营资源，这种资源即不可在短时间内复制，又具有某种程度的唯一性。因此，对其收购不仅仅能够获取更好的收益，也同样是对竞争对手的市场打击。例如，Esprit与真维斯被香港企业收购后，利用其区别于当时中国的服饰文化、时尚诉求以及独特的市场表现方式，即刻在中国服饰市场中占据强有力的位置，形成了“借力打力”之势。他们这种时尚魅力与亲和力则是通过时间及原创地特有的文化积淀形成，是自创品牌所不能比拟的。而在资源获取型收购中，除品牌外还有对设计师的收购：通过对设计师品牌的收购实现与该品牌的设计团队合作，使其成为收购企业优秀的人力资源。如TommyHilfiger收购Karl Lagerfeld品牌，LVMH收购Marc Jacobs品牌（其本人也是Louis Vuitton的首席設計師）

　　以上三种目的虽有所区分，但在收购过程中往往是相辅相成的。对于收购什么样的企业或品牌是才称为成功，只有通俗的一句话――要么是挣钱的（单一品类的市场规模性），要么是能挣钱的（市场增长率及同业、同规模对比位置）。当中国的服装企业希望通过以收购形式来实现企业国际化与品牌集团化之时，我们该选择何种方式呢？　　

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