要说业外资本进入白酒行业淘金，那是很早以前就有的事情了。最成功的当数金六福、小糊涂仙两个品牌的背后东家。但外资进入中国白酒业似乎是从帝亚吉欧收购水井坊开始，“中国白酒第一坊”是否会因此而成为“世界白酒第一坊”就要看全球第一大烈酒公司帝亚吉欧对水井坊的定位了。不管怎么说，傍上了大款对水井坊这种需要不断烧钱的超高档白酒来说始终是好事。我想说的是帝亚吉欧整合了世界上各个国家最著名的烈性酒品牌，年销售额数百亿美圆，从水井坊开始是否也会一统中国的酒水市场？这是暂时解不开的悬念。但达能在中国食品行业的收购和布局好象给到了外资一条成功统一中国白酒行业的借鉴。

　　所谓“山雨欲来风满楼”，中国白酒业始终会像啤酒行业那样进入大整合时代，这是历史的脚步，谁也挡不住。华泽集团总裁吴向东先生在06年西安秋季糖酒会期间参加“TOP10中国顶级酒商领袖联席会议”时提到一个观点：资源整合，孩子不是越多越好！说是中国白酒行业目前是典型的“三多、一小、一少”状态，三多是指“品牌多、厂家多、代理商多”；一小是指“产业很小”；一少是指行业里的“专业化人士少”；并以全球酒业巨头，年销售过600亿元的保乐力加做类比，说明整合的必要性和紧迫性。我个人认为吴总的观点很正确，切中时弊，也指明了白酒行业下一步发展的方向。

　　五粮液应该是中国的白酒大王了，初步估计，今年的销售会接近200亿人民币，相比全国众多的连过亿都困难的小企业来说那真的叫做一骑绝尘，就是排在第二位的茅台，这两年虽然发展迅速，但其年销售总和也不及五粮液的零头。可五粮液做得这么大与人家国外的保乐力加、帝亚吉欧一比也是小巫见大巫，不过这也好，说明五粮液还有巨大的发展和成长空间。

　　既然是进入了整合时代，就要先了解清楚为什么要进行整合？上面已经有了一些观点，这里不妨再祥加阐述一下：

　　一、竞争的需要。

　　白酒行业终端竞争之惨烈为所有行业之冠，盖因品牌太多，大家都需要吃饭，而提供吃饭的终端资源就只有那么多，为了生存只好拼死一搏，导致终端费用奇高。实际上这么一搅和，就算销量有点提升了，但利润也销蚀得差不多了，企业没有资金进行发展，最后还是躲不过挨饿的命。如果市场上的品牌整合得只剩下那么2、3个，其它的人都去给这些大品牌打工，那又会出现一个什么样的情景呢？很好，行业里的五粮液、茅台在任何一个终端都是不用出终端费用的，他们关注的就是如何让自己的目标消费群持续忠于自己的品牌，年头到年尾都在围绕消费者开展工作，也没有什么恶性的竞争费用。据说，五粮液、茅台的工作人员其薪水在行业里面是最高的（对一线人员而言），对国家的税收贡献就更不用说了，那么多的小企业连生存都困难，对国家的税收不但没有贡献，反而伸手向国家要反税。

　　国外的例子当属保乐力加，30年前本来是两个竞争对手，合并后，短短30年时间就成长为世界级的行业巨头，畅销全世界。所以互相整合对白酒业来说目前最迫切的就是竞争的需要，不如此，就是再过10年，哪怕行业里面创新再多的“盘中盘”模式也挽救不了行业的颓势。

　　二、管理和服务的需要。

　　现在各行各业都在推行大客户制，目的很明确，就是要把最优质的服务提供给那些能够给企业带来最大回报的客户。五粮液首创OEM方式就是希望借助这种方式整合社会上的优质经销商资源为己所用，所以五粮液获得了巨大成功。但五粮液后期的行为有点泛滥，只要有人肯出三、五十万就放水，搞得整合又变成了化整为零，怎一个“乱”字了得？五粮液目前2000多家的经销商队伍也导致其对经销商的服务严重不到位，成为每次经销商年度大会上被诟病最多的指责。

　　宝洁在美国超过200亿美圆的销售，但经销的客户却只有24家，大家想想，只为这24家客户提供服务，就是提供8星级的服务也够了，剩下的时间可全部用来研究消费者。所以，宝洁对消费者的拉销力度常常被行业认为是最大的，广告投放得多呗，实际上从整体的费用预算角度而言，其广告费占营业额度的比例相比其它品牌要小得多，这就是整合后带来的好处。减少经销商的数量、提高对经销队伍的服务水平，节省更多的时间、费用用于消费者的工作，赢得品牌持续、健康的发展才是我们白酒行业立身之本。

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