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经销商经典操盘案例 案例一：阿尔泰买断经营 目前，在白酒界，买断经营已经蔚然成风。无疑，买断经营是白酒经销商不错的出路之一。这条出路，在8年以前，四川阿尔泰公司最早进行了探索。 1995年的成都春季糖酒会期间，阿尔泰公司（当时为成都军区后勤供销部）与 五粮液酒厂联合推出了川酒王、亚洲液这两个品牌，正式开创了品牌买断经营的先河。 阿尔泰公司的这个选择，可以说是一个必然。 上个世纪90年代初期的阿尔泰公司现在的很多商家一样，是某个（某几个）企业的 经销商，所不同的是，阿尔泰公司一起与 五粮液、 剑南春、 泸州老窖、沱牌等 知名企业合作，并且在几个企业的 经销商队伍中，阿尔泰公司每年的 销售额都名列前茅。其中一个酒厂原先的一个负责人表示，当时川内 名酒厂销售前三名基本是由三家 经销商把控，其中两家是上海捷强烟草集团和北京市糖业烟酒公司，另一家就是阿尔泰公司。 在这些 知名企业的 经销商队伍中位列三甲，的确是一件很荣耀、很让别人羡慕的，但阿尔泰公司也感到了其中很多的难受之处。最大的难受之处便是自身缺乏主动性，很难满足自己对产品结构的需求，市场行情不能充分把握。 上个世纪90年代初期，我国的计划色彩还相对较浓，一些酒类企业在对 经销商供货政策仍旧用计划手段，比如说，你进A款产品100件，就必须同时进B款产品100件甚至更多。否则，A产品也不予提供， 经销商的一些自主要货请求比较难以满足，致使很多市场中的机会因为供货因素眼睁睁地看着溜走。 “当时我们一直被厂方供货问题而困扰，同时下级 经销商也容易产生一些误解，这种经营方式我们觉得要将做大很难”阿尔泰公司 董事长罗金泉在接受记者采访时认为当时改变经营方式是一种主动的适应过程。 改变经营方式当然要针对问题去，因为当时困扰阿尔泰公司的是供货问题，所以罗金泉有了自己的想法――自己独立经营一个产品，把供货权的主动性掌握在自己的手中。于是，至今仍风行的买断 经营理念宣告诞生。 有了想法之后，罗金泉马上与相关酒厂进行了交涉。在与 五粮液酒厂的谈判中， 五粮液人开放的思路很快使双方达成了协议， 五粮液负责生产，阿尔泰公司负责产品的销售，但阿尔泰必须先交一部分的保证金，同时也给阿尔泰公司下达了产品的销售任务。 双方一拍即合。根据罗金泉的想法和要求，川酒王和亚洲液两个系列品牌很快投入了生产并在市场中表现出色,由此拉开了白酒界品牌买断经营的帷幕。 阿尔泰公司显然感受到了这种 营销From EMKT.com.cn模式的甜头，之后的几年时间里，阿尔泰公司又先后与 泸州老窖股份公司、 剑南春集团、湘泉集团、郎酒集团开发了皇太子、剑中剑、酒鬼香醇、新郎酒等品牌。 最出彩的辉煌是2002年与 剑南春集团、广东鸣森集团等联合推出的金剑南酒。金剑南上市至今几个月的时间便利用其灵活、高效的运作手法取得了几个亿的销售业绩，引起了业界的极大惊叹。 回忆起曾经走过的路，罗金泉显得颇为满意：“现在回过头看看以前走的路，觉得方向性是很正确的，比较适应 经济发展的潮流。如今饮料甚至香烟等产品采取了这种策略，而我们却走在了前头。更加重要的是，通过买断经营，我们培养锻炼了一大批业务骨干，同时了解了业内更多的事情及方法……” 其实，阿尔泰公司在买断经营的道路中并非一帆风顺，2001年的郎酒整合曾经一度让阿尔泰公司陷入困境。 “那是一个意外。”罗金泉由此谈了谈他在寻找合作厂家的原则，“要找合作厂家肯定是找 名酒厂，因为这些企业规模都比较大，品牌 知名度和 美誉度高， 诚信度相对好得多。而那些小酒厂就存在太多的不确定因素，说得严重一些，小企业垮掉的可能性大些。如果企业都垮掉了，买断商能存活下来的概率当然很小。 罗金泉说，他这种方式可以称作是走上层路线，在产供销这条产品链中，他选择了做上游的经营工作。罗金泉认为，今后的分工会越来越细，既然有专做上游的，肯定会有专做中下游（如配送中心）工作的，这都是 经销商今后的一个出路，只是做中下游工作相比来说要复杂得多，要累得多。 案例二：不知名企业买断经营 天津真德商贸公司的王一兵经理有多年的糖酒 经销商经验，目前公司有200多个产品，是13个产品的总经销，其中也不乏名牌产品。无论渠道还是终端网络，真德商贸公司在天津的影响都是相当大的。王经理认为，无论是厂家还是 经销商，谁更强大谁就有更大的 利润空间。 经销商为什么总在厂家和终端之间两头受挤，原因就是商家相对较弱。 经销商只有做大做强，才会生存得更好，这就是马太效应。 近几年来，糖酒生意的 利润越来越少，为了寻求更多的 利润空间，向上游发展不失为一条新路。因为有现成的渠道网络，做一个买断产品不成什么问题。2002年，王经理找到当地一个酒厂――天津津酒厂，与厂家合作开发了一款中低档产品。王经理认为，做地方酒厂的买断产品有以下几项好处：第一，不用付大笔的买断费。第二，双方对对方的优势认识得比较深，可谓珠联碧合。津酒在当地有较高的消费基础，而王经理有着完善的渠道网络，产品上市和启动十分顺利。而王经理也是在 区域市场上做精耕细作，不想做全国市场，所以不必借用 知名品牌的无形资产。目前津酒在天津的中低档市场上可谓一枝独秀。 案例三：经销商贴牌经营 河南裕丰商贸的陈经理最初是 小糊涂仙酒的 经销商，其后又代理过多个产品。近几年来，白酒市场的竞争加剧，终端开发的成本增高，而企业则由于税费的增加对 经销商的支持减小 了， 经销商的 利润越来越薄。为了寻找较大的生存空间，刘经理决定向上游发展。刘经理认为，做过十多个产品的 经销商，多年的经验使他对酒类市场以及消费的需求有了较深的认识。同时资本积累、经验积累使他有了量变到质变的条件。他认为自主开发产品不但可获取更多的 利润，同时还可以针对不同的 市场开发出对路的产品，使产品包装、口感以及价位更适合地方特色。2001年，刘经理找到当地一个酒厂，自己出包装、品牌，并提出对酒质口感的要求，酒厂按要求调兑产品。刘经理认为刚刚转型的 经销商的实力有限，不适合开发全国性品牌，而对于 区域市场的精耕细做更适合。其一，因为运距短、运输成本低。其二地方酒厂的产品口感多被地方所认可。其三是可以更好地发挥贴牌商在 区域市场的网络优势和资源的合理调配。 案例四：伸入上游—— 经销商直接投资建厂 湖北随州 经销商陈发健不搞经销转而搞厂的理由很简单，也很朴实，除了多赚点钱，就是希望能够“家里的人都有事做，自己也能够准时地上下班。” 那是在2001年，此前陈发健做了五年的 经销商，包括 方便面、白酒等产品，也赚了一点钱，但赚那一点钱也不容易，“一年365天，有362天你得待在门市，不管有没有人上门”。再加上竞争激烈，许多下岗的人都琢磨着做点生意，而且做 经销商要想做大投入也要大，“要买车什么的”，政府的税收政策那几年对 经销商也不利，除了正常的税外，还要补税。 陈发健选择的第一个项目就是雪饼，之所以选择雪饼因为当时市场上这个产品很好销，也有许多买设备生产，“看人家做什么我就做什么呗！” 做雪饼一共投入20万，其中设备3万元，其它包括在随州经济开发区建厂，购原料，各种手续等花了17万元，2001年下半年，陈发健自己生产的“金力旺”雪饼终于面市，当时产品销量不错， 利润也不低。 这种好景一直维持到年底，雪饼突然走不动了，原因是口感不好，回头客少。问题出在设备上，陈发健说他“上了设备厂家宣传的当了”，3万元设备做出的雪饼远不如别人花了几十万元买回的设备，大厂家的设备最便宜的也得80万元。 于是雪饼停产，陈发健算了一笔账，投入20万，只收回10万元，净亏10万元。尽管上了卖设备人的当，陈发健认为自己还是比较幸运，因为那些买了正规设备的人亏的更多。随州当地就有一家合伙投资了130万元，但只红火了二三个月，就倒下了。陈发健觉得如果自己当时也这么投入的话，可能也亏的更多。因为市场风云变幻莫测。陈发健事后才知道，1999年、2000年是雪饼的高峰时期，而2001年则是发展到顶峰，2001年末雪饼市场已开始不妙，原来1公斤18元的出厂价已剧降到7元钱。 尽管“有点后悔”，陈发健在2002年又投入20万元上马了麦片项目，之所以选择做麦片，是因为“好多客户都反映麦片不错”。这次陈发健比较谨慎，没有自己生产，而是从厂家购买大包装麦片，回来分装， 利润当然不会有多高，“一袋才赚1毛钱”。 麦片的好景依然不长，“通过去年春节的市场反应，麦片的寿命也差不多了”。原来麦片在2000年的时候市场火爆，出厂价1袋6元钱，但到2002年底的时候只有3元多了。 尽管麦片赚了点，“但没赚多少”，而且陈发健觉得搞生产风险太大，环节太多，光一个注册商标就申请了2年，哪一个环节出了问题就全盘皆输。陈发健认为搞厂“最大的困难就是市场把握不好”，不知道什么产品是适销对路，“往往是看别人做什么，就做什么”，有时候也做 市场调查，但得到了信息有时又互相矛盾。陈发健感到困惑的是原来做 经销商时对市场把握的很准，但一搞生产就觉得很迷茫，“是不是因为远离了市场？” 听说，现在豆 奶粉卖的不错，陈发健又准备上豆 奶粉！ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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