集团座落在一个不通火车的普通农业县，成立于一九九三年。前身是服务于农村经济的供销合作社。当时在集团内部从上至下找一个中专毕业生都很难，大部分人员甚至连初中学历都没有。低素质的人员必然导致低素质的管理。就像一个胡乱拼凑的草台班子不可能演出经典戏剧一样，集团从诞生的那天起就留下了覆灭的隐患。九四年冰茶上市，九五年便实现销售收入5000万元，九六年猛增到5个亿，九八年则达到创记录的20个亿（有些媒体宣传的30个亿是以讹传讹，注入了太多的水分）。

　　应该说集团开发的冰茶这个产品和选择的时机都是很成功的。当时国家经济正处在一个快速增长阶段，快速消费品行业刚刚走出“物资紧缺，凭票供应”的萧条时代，饮料市场更加单调。中国人均饮料消费量仅为世界平均水平的十分之一，国内饮料市场基本被美国的可口可乐和百事可乐所主宰。中华民族有几千年的饮茶习惯，茶文化底蕴深厚，渊源流长。国人对茶有与生俱来的亲切感，茶是天然、绿色、健康的饮品。而碳酸饮料则属于“舶来品”。“越是民族的，就越是世界的”。冰茶是将传统的茶利用现代技术萃取其成分，与碳酸饮料制作工艺相融合，生产出介于纯茶和碳酸饮料之间的产品，卖点诉求为“解热解渴、爽口爽心”。打破了饮料市场沉闷单调的局面，一炮走红。

　　就在集团事业发展得如日中天的时候，我看到了集团引进人才的启事。通过笔试、面试，把工作关系档案从遥远的承德调到了集团人事部。可以说，我是带着敬仰的心情调入该集团的。笼罩在集团上空的光环是那么的诱人：中国饮料十强排名第二的企业，铺天盖地的广告形象，董事长是全国人大代表、优秀企业家……等等，无一不在印证着一个现代企业的实力。集团还有一个独具特色的规矩：每天早晨上班前奏团歌，集体宣誓（开始丝毫没有感觉到有作秀的成分）。能够成为其中的一员当时颇有点荣誉感。

　　按当时集团的规定，调入人员每人至少要缴纳一万元的股金，并按17％的年利率计息。面对高出银行四倍的利息，我兴奋的想把全部存款交给集团，后来怕同事误认有出风头之嫌才没多交。集团解体后每每想起这件事就惊出一身冷汗，好险哪！

　　进入集团不久我的思想认识就发生了本质的转变。认识一个企业就如同认识一个人。比如你在大街上见到一个光彩照人的妙龄女郎，你的第一印象便是好感，甚至可能还会有爱慕之意。但如果你深入去了解发现这个女郎从事的是肮脏的职业，你的爱慕之意会顿消，甚至可能鄙弃。当你透过罩在企业头上的层层光环，成为其中的一员时，你的感受才是真实的，全部的。而不再是停留在通过铺天盖地的电视广告的肤浅品牌认识上。

　　有人说：集团“升”于创新，“落”于管理。可谓一语中的。

　　一．混乱的管理。

　　时势造就英雄。冰茶的迅速崛起很大程度上得益于是一个创新的产品，得益于当时的市场环境。随着市场的发展，企业由几百人膨胀到近万人规模时，这个以农民为主体的现代企业很快暴露出了诸多顽疾。一言概之：我还从未见过管理如此混乱的大型企业！不客气的说，管理层的素质水平不如农村生产队。这么大的企业集团百分之八十以上的员工主体来自于本县，来自于本县的农民！管理层的平均学历在初中以下，更要命的是集团到各省公司，省公司到地级办事处，以及生产，采购供应，财务，运输，广告等等凡是重要的岗位全部是裙带关系！这些人别看业务素质低，捞钱个个是好手(集团垮掉后，里面的许多人却发了。有的拿着捞来的上百万元去炒房地产居然成了千万富翁，这是后话)。　

　　有一些营销From EMKT.com.cn专家、管理学者作为“局外人”“雾里看花”，对集团的衰败作了许多不切实际的报道：什么集团短暂的兴盛后迅速走向衰败是因为内部管理动了“大手术”，引进的管理人才“水土不服”，原有的创业功臣被搁置，新旧管理理念产生的严重冲突使得集团更加混乱。什么集团为了加强管理，适应现代企业运行机制，引进了几十名管理精英。其实这完全是集团领导在“作秀”！集团从总部各部门，到各大区、分公司、分厂，所有实权岗位自始至终从没有启用过一个非本县人士或非嫡系。以集团董事长身边的高级顾问为例，此人是研究经济发展战略的留洋博士，本应去社会科学院或大学讲堂或政府机关的政策研究室工作才对路，在高薪的诱惑下应聘来到了集团。由于既不懂饮料，也不懂市场和营销，在集团负责招聘和培训工作。是集团里级别最高，薪水最高的“花瓶”。

　　我们这些被当做人才引进的二十多人基本上都分配到各驻外公司任副职，没有任何实权，属于中层“花瓶”。 即便如此在工作中还是处处遭到排挤。曾在百事可乐公司任主管的石家庄小伙仅干了半年的“花瓶”就愤然离职，临行时对我讲：“与这些老农在一起共事，简直是浪费青春！”两千多名被引进的大中专毕业生慕名而来，大部分又被农民陆续排挤出局。集团的“作秀”成本是惊人的，上万人的团队平均每人回总部轮训两次。培训费用达数百万，当时国内没有第二个品牌可比拟。怎奈“听得懂的不掌权，掌权的人听不懂”，巨额的培训费用就这样打了水漂。不仅如此，集团的近两千名干部身份人员在办理调离手续时又被当地人事局狠狠宰了一刀。这个县的人事局“生财有道”，发现集团的干部队伍庞大后，几次三番到集团人事部施压，以“企业管理干部档案越权”为由，强行要走所有干部档案。当我们办理调离手续时，人事局又说“集团不管你们的档案了，要按下岗流动人员收取你们每人每年480元的档案管理费。”不得已交费办完手续后，要求人事局出具下岗证明，以便回原籍享受国家规定的三年养老金缴费照顾政策时，人事局又拒绝开出。理由相反：集团既没有改制也没有宣布破产，你们不属于下岗流动人员。翻手为云覆手为雨，为谋利益不择手段，真乃“穷山恶水出刁民”也！

　　 即便是到了局面不可收拾的2001年（外界评论说这一年集团的销量下滑至20个亿，市场份额萎缩至30％，其实真实数据已不足7个亿。资金链开始断裂，集团已陷入财务危机。不用说数亿的银行贷款和数亿的供应商货款无法偿还，各省公司被电视台追着讨要广告费，就连职工工资都拖欠了几个月。即使是离职人员也无一人能够结清工资。），可口可乐公司的陈XX等三位高管应聘来集团临危受命，力挽狂澜，就任销售、市场、储运三个总监位置。集团仍给立下了一个规矩：各大区经理、省公司经理不作变动，副职可以变动。也就是说到最后时刻，嫡系们不管有无能力仍受重用。而三位总监工作不满四个月，因不合董事长胃口，即被以“可口可乐企业文化不适合本集团”为由架空。五个月后无奈的离去（当然三位高管何等精明之人，早在上任之前大概就已预料到会有今朝。直到集团同意把每人每年80万元的天价高薪先期打入个人卡内才肯过来的）。

　　 应该说，三位总监还是提出了一些正确的思路和建设性的整改措施。如：

　　1，以大区为单位成立利润管理中心，根据市场容量裁减人员，基层业务人员本地化。取消各省公司的运输车队，取消地级办事处仓库，降低运输和仓储成本，实现利润。

　　2， 集团成立各事业部：饮料事业部，冰茶红酒事业部，茶叶事业部，资本经营事业部，纺织及其他事业部。实行总部对事业部，事业部对大区，大区对省公司的管理模式。此外还设立物流、财务、技术三个垂直管理系统。

　　3，重新设计主导产品冰茶的包装形象，使之更加时尚、新潮、富有感染力。

　　4，开发“茶韵”等热灌装茶饮料，以适应与康师傅、统一的竞争。

　　5，各省公司真实建账，照章纳税。

　　6，明确各级人员的工资标准和各项费用报销标准。

　　在此之前，集团对市场管理采取的是“诸侯割据”方式。如集团下属的棉纺厂管理华南市场，油棉厂管理华中市场，纺织厂管理华北市场……。各省公司为了所谓的“避税”，在账目上遮遮掩掩，并为此花费了高额的公关费用（当然相当一部分落进了各级掌权者的口袋），核算下来比纳税还多。三总监之举是堵塞了漏洞。

　　在此之前，集团48个驻外营销公司，8600人之众全部由总部派出。各公司要租下整座大楼住宿办公，并兴办食堂，开支巨大。这么多人仅每人每年两次探亲假的差旅费就是一笔可观的费用。而且集团派出的队伍大多是本县的农民，不论走到哪里，客户给的一个共同评价是：素质低下。并非什么精兵强将，不过倒是致富了一方百姓。集团还有一个其他品牌永远也不会有的特色假期——麦收假。即在天气最热、饮料的销售旺季给农民业务员放假回家收麦子。三总监提出的基层业务人员本地化可以说是早该如此。

　　明明大家都认为是正确的路线却不肯走，那只能说明集团领导要在错误的路上走到底了。偌大一个集团，所有权力全部集中到一个人身上（即集团的董事长，虽然后来也设了总经理。但掌权者依然是董事长一个人。人们背地里称作“老一”），事无巨细，凡事必经“老一”同意才能办理。若干个副总，部门主管基本上成了摆设。然而客观规律是：一个人的能力、精力都是有限的。管理上的漏洞和失误频出也就不足为怪了。从创业之初请双胞胎姐妹拍的“越升越高”，到双胞胎兄弟的“爽口爽心”广告，以及天王刘德华在昏暗灯光下的哑谜舞，变得彩的“变”得不知所云广告……，短短的几年时间里，人们看到的是集团的品牌代言人走马灯似的更换，广告语各不相同、互无关联，却始终没有诠释出一个独有的，永恒的，深深植入消费者心智的品牌内涵。刘天王以及变得彩的广告还被评为当年“十大最差广告之一”。然而这一切只因为“老一”喜欢。集团的人事部比当地政府的人事局干部股编制还多，但是却连最基本的人事档案管理工作都没有人管。近两千名干部和大中专毕业生在集团工作期间档案记录为零，有的还被放丢了。集团提取的每个职工的“养老金保险、工伤保险和失业保险”以及医疗保险金几年来没有交到社保局一分钱，而且去向不明，化为乌有。管理之混乱由此可见一斑！

　　刚进入集团时主要领导对我的学历、阅历和谈吐还是比较欣赏的。我们这批人中唯一的常务副总就是我，其余都是副总。但因为我说话直率，敢于提意见，对市场运作管理、产品开发、营销策划等方面直言不讳的上书集团提出反面意见，与点头哈腰、阿谀奉承的主流显得格格不入。渐渐的集团领导就不喜欢我了。随着对集团了解的深入，我得出了一个结论：集团取得成功是侥幸，走向失败是必然！我对自己当时所提的意见从不后悔，直至今天我依然认为那些意见是正确的。我觉得作为把工作关系正式调入集团的国家干部，作为集团的一分子，集团的利益和发展已经与我个人的利益和发展融合在一起。我有责任维护集团的利益，关心集团的发展.。

　　2000年集团为挽救市场局势，花费一千多万元请天王巨星刘德华作冰茶形象代言人，如此大手笔让许多品牌羡慕不已。但半年过去了，市场仍在下滑。集团领导马上决定中途停用刘德华的广告，又花大价钱请国内的羽泉组合做代言。理由是“怪不得市场持续下滑，刘德华已经40岁，从人生的顶峰开始往下坡路走了。而羽泉组合正处在人气上升期，与我们企业冉冉升起的形象相吻合”。你很难相信这是一个共产党员、集团领导的观点，倒像是一个吉普赛女巫在算命。

　　不仅请了羽泉作冰茶的代言人，集团还一口气请了香港《大话西游》剧组做高兴就好的代言人，请电视台著名节目主持人李霞作茶韵的代言人。并委托全球最大的跨国传播公司———奥美公司负责策划、制作广告包装。集团总部还一度迁至北京办公，大有再创辉煌的气势。然而把好不容易贷到手的资金折腾光后，前面借的巨额贷款都已到期或超期，再也没有哪个银行肯再借了。新版广告没有播多久就因为无力支付广告费而全面停下来了。没过几个月集团总部又回迁原址。

　　 也是在这个特殊时期，集团的“全国驰名商标”批下来了。就尚存的几千名职工而言，大家再也高兴不起来。每个人对集团的未来都有了不祥的预感。但是一向喜欢铺张、作秀，善于营造气氛和场面的集团领导仍然东拼西凑了百万元巨款，在总部举行了隆重的“荣获全国驰名商标庆祝大会”，请来明星大腕助兴。一时间热闹非凡。

　　外界恐怕永远也想不到这个轰轰烈烈，产销两旺的品牌在管理混乱、浪费惊人、腐败成风的侵蚀下，从来没有一天是盈利的。不仅亏损，而且是巨亏！几年时间里亏下的是一个深不可测的黑洞。盈利水平完全是财务报表“算”出来的，“利税大户”是吹出来的杰作。上缴的税金都是银行贷款。这边从银行贷出来，那边再作为税金上缴一部分给国家。与其说是借贷，倒不如说的直接点、难听点——骗贷。虚报资产，虚报利润，重复抵押是所有骗贷企业的通行作法。集团也不例外，每一笔贷款都是这么办来的，集团从成立到覆灭从没有如约还过一笔贷款，申请每笔贷款时银行看到的都是漂亮的财务报表，响当当的中国500强企业，十佳信誉单位。……似乎没有理由不扶持这样的“优秀企业”。当总负债达到近十亿元，银行急得如热锅蚂蚁一般，四面八方的讨债大军把当地宾馆住满时，有的企业甚至带着当地法院的执行人员，人们才发现集团实际已成为一具空壳，并没有什么资产可供执行偿还。也难怪，集团在全国各地的分厂基本都是“借鸡下蛋”，贴牌生产（OEM），所谓的低成本扩张。自己并没有多少资产。当年自以为“傍上大款”的生产蛋白糖的深圳比邦公司被集团的数百万元欠款拖垮、破产。为把血汗钱要回去给职工发工资和遣散费用，老总带领十几名员工模仿日本武士道，每人额头上缠绕“还我血汗钱”的白布条雄赳赳、气昂昂、一次次乘火车北上讨要。然而除了引来一批媒体追踪报道，除了唤醒更多的企业加入讨债大军队伍把集团大门围得水泄不通，除了把集团领导吓得不敢到办公楼上班，有事用电话相互约出来在一辆围着县城不停环绕的中巴车上开会商量（史记：党的一大就是在南湖的船上召开的），除了一次次的浪费差旅费外，没有任何实际效果，甚至连集团领导面也见不到。非但如此，一次比邦公司老总正在集团驻地等待，忽然接到了法院的传票：集团把他给告了，理由是他的产品长期不合格，要他反赔集团若干损失云云。这位已住不起宾馆的老总欲哭无泪。

　　 在内外交困、风雨飘摇的形势下，集团在2001年秘密安排各省公司以个人名义在当地注册私人公司运作市场，不准再使用“XX集团XX分公司”的招牌，从法律形式上脱离与集团的联系。此时集团的用意已是“司马昭之心，路人皆知”。怎奈集团此时已是病入膏肓，此举也没有半点积极作用。倒是因为名字变更，各地的不少超市货款结不出来成了死帐，又重新交了一大笔进场费，管理费，赞助费等。而各地经销商在打款进货时又多了一份猜测和小心。

　　集团老总在年底召开的省经理以上人员会议上透露：“山东三株的老总被抓起来了，广东爱多的老总也被抓了。”言语中不免有兔死狐悲之感。稍后又斗志昂扬的给大家打气：“集团永远不会完！在座的都是精英，河北省也找不出几个！”会上的豪言壮语讲完后，会下则开始秘密安排集团的后事。在当地财政的担保下，集团又贷到了一笔款子。主要用于偿还集团领导班子成员股金，以及与集团有利害关系的人员的集资款（集团以10％的年利率在社会上吸收了不小数目的资金）和一些领导关照的欠款企业。普通百姓和集团的普通职工自然没份，大部分欠款企业也没份。甚至都蒙在鼓里。

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