两者观点均具有相当的代表性，而且我相信，国内企业中不乏暗自力挺茅先生观点的。处于现实生存中的企业，无时无刻不在考虑着利润问题、股东回报问题、现金流问题等等；

　　两者观点并不对立，只是角度不同而已。项兵先生所作的是对国内企业进行全景式扫描后的沉痛反思；而茅老先生则仅仅是从经济学的线性逻辑出发。

　　价格战与价值战的确并无实质上的矛盾，价值终究是面向消费者所创造的价值，包括功能型价值，而不仅仅是附加值。格兰仕在打响价格战的同时，无疑也让国内的消费者提前10年用上了微波炉这一“奢侈品”。

　　但是，“有趣”现象的背后，难免会让人如项兵先生一样，作痛苦状。包括企业自身。

　　面对国内外日益复杂和呈现出非线性特征的市场环境，企业采取什么方法追逐利润，是杀鸡取卵、鸵鸟政策，还是建立长青基业、百年老店，走品牌化道路，个中毕竟大有区别和讲究。这一点也正在深刻考量着国内企业家的科学管理水平。

　　仍以格兰仕为例。格兰仕的成功与失败均源于专一：成功源自于走专业化路线，集中精力发展微波炉事业；失败也是因为“一根筋”，总成本领先战略至上，将价格战血拼到底，久而久之，形成了严重的路径依赖和经验主义路线。

　　从2000年开始，格兰仕抵挡不住诱惑，相继大举进入空调和小家电领域，并简单地复制微波炉式的营销From EMKT.com.cn战术，却不料这两个领域已与当初微波炉的行业环境大相径庭。如空调业，格兰仕起家时便上有格力、海尔、美的，下有与其手法一致的奥克斯，面对此景，格兰仕欲重举价格屠刀，却不料手起而无法刀落，继而陷入无所适从的困境。作为国内的“国际性企业”，格兰仕的科学管理水平由此可见一斑。

　　价格战在我国不长的市场经济发展历程中，可谓有着悠久的历史。从当初的奥克斯、格兰仕，到新天葡萄酒屡次纵火烧行业城门，再到家电连锁渠道“格兰仕式”的强势崛起，甚至洋巨头柯达与富士在中国的贴身肉搏，我们一路看到的都是价格战身影后的刀光剑影与遍野哀鸿。

　　仅仅从中国家电业的发展历程来看，依次经历了彩电、空调、冰箱洗衣机、小家电几个高附加值阶段，然而，由于中国市场整体上的重营销技术而忽视品牌建设的倾向，导致较多行业边际利润率先后迅速高开低走，行业价值被摧毁的同时，“格兰仕们”日益竞争乏力，消费者也无法享受到技术、品牌等诸多方面的附加价值。

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