群牛与群雁

　　国内企业尤其是私营企业的领导往往习惯于事必恭亲，“一言堂”。凡是都需要他来计划、组织、指挥、协调及控制。把公司运作得象一群“野牛”，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛”就跟随到何方，一旦首领不在，“群牛”就会等待，直到新的首领出现。在许多类似野牛群的组织中，成员只会去做首领所交待的事，其他一概不管。领导在时，规规矩矩；领导不在，一盘散沙。市场变化时，只会静观其变，等待下一步的指示。

　　在中国一讲到海尔，你会想起张瑞敏；一讲到三九集团，你会想起赵新先。这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地领导企业，在激烈的市场竞争中，企业就会溃不成军。

　　与此相反，我们在外企和管理成熟的企业中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如群雁一般，他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿既定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在领航雁形成的气流后面，所有跟随者都能节省20%体力。一旦领航雁累了，就会有自愿者接替它，继续以V字型飞行。在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公司的目标而努力工作。

　　联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。

　　那么，为什么在不同的企业，管理风格竟会有如此大的差别？是不是所有的企业都应该用群雁式管理呢？

　　理想与现实

　　理想的管理模式应该是群雁式的，但是为什么现实中我们的企业大多是群牛式？事物的存在往往有其合理的一面，让我们看看群牛式领导风格是如何形成的？

　　1. 企业创业初期的效率要求。企业初创时实力弱小，环境险恶，需要有强有力的领导者。就象海浪中的孤帆，需要有坚强的桅杆一样。领导者要有卓而不群的洞察力，善与抓住稍纵即逝的市场机会，迅速发展自己。他们处心积虑，随机应变，独断专行，讲究决策效率。时间紧，任务重；不成功，就成仁。

　　2. 员工素质与成熟度的限制。企业在初级发展阶段，出于人力成本的考虑，雇佣的员工绝大部分是低素质的员工。由于员工缺乏工作能力，领导要告诉他做什么，怎么做，什么时候完成等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说员工听。领导要为员工设定明确的的角色、职责和目标，设定工作标准，及时检查、跟踪反馈。否则员工会不知所措，天下大乱。海尔的张瑞敏在企业初期，为纠正工人在厂区随地大小便的毛病，就花了近半年的时间。这种情况下，当然谈不上群雁式民主管理。

　　3. 领导者能力和观念的局限。国营企业的老总可能会更关心政治权力。大家凡事都要请示总经理，让总经理觉得处处少不了他。下属的唯唯诺诺更能给领导带来安全感和自尊。“一言堂”才能保证个人利益的最大化。私营企业的老总虽然在创业初期得心应手，但当企业发展到一定规模后就会感到力不从心。由于习惯了插手控制每件事，担负了太多的责任，就会感到没有头绪，事事不能顺心。好象用双手去摁蚂蚱，一个手指一个，超过十个就没办法了。于是开始意识到自身能力的不足。自信心的下降又加剧了对局面失控的恐惧，于是更加努力去加强控制，陷入恶性循环。

　　由于惯性或其它的原因，很多中等规模以上的企业领导仍然沿用群牛式（集权式）领导风格，桎梏了企业的进一步发展。更有甚者，由于管理失控，可能导致公司内部分裂。笔者就亲睹了某医疗器械公司在高速发展几年后，四分五裂，继而相互拆台、迅速消亡的过程，教训极为深刻。

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