日本著名企业家土光敏夫接管东芝电器公司后，针对东芝电器公司每况愈下的困境，一改前任的管理方式，坚持每天上班总比别人早半小时站在工厂门口，向工人问好。在生产流水线，他东摸摸、西碰碰，和员工面对面交流，倾听员工的意见和建议，在生产现场让员工认识他和接受他。在工余时间，他经常和员工一起吃饭，闲话家常，关心员工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有员工的名字。员工十分感动，士气大振，东芝电器公司的生产很快走出困境，并有了快速发展。

　　这种身先士卒“一线领导”指的是走动式管理，即领导到销售一线去，到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去走访一线。　　

　　中国企业为什么需要一线领导？　　

　　随着竞争的加剧和企业规模的扩大，在中国的企业进行着从集权到分权的变革。首当其冲的是快速消费品企业为了适应市场变化，将市场重心进行了两次大规模下沉。从1997年的快速消费品行业的第一次“市代”取代“省代”，到2000年，第二次的从“县代”取代“市代”。随着市场环境的变化，耐用消费品、工业品企业也进行着市场重心下沉的变革，但是市场重心下沉并没有带来给企业“信息重心”和“决策重心”的下沉。相反企业对市场的反应速度越来越慢，管理越来越官僚。特别是在企业做大后，管理者很容易养成高高在上，每天只是开开会、看看报表的作风。做大没有带来做强，成本上升了，利润却下降了，体量大了，“体格”却弱了。那么是收缩战线，还是再进行伤筋动骨的变革来改变呢？　　

　　从另一方面来说，中国的企业（主要是民营企业）大多是92年邓小平南巡后创立，年龄大多都没有超过20岁，各种管理体系及人才还不完善；而目前我们面临的竞争对手大多是有着百年历史积淀、管理体系完善的跨国公司，就如同一个婴儿与一个青年打架。因此中国企业在与跨国公司竞争中从开始就输在了起跑线上。那么中国企业在这场竞争中是不是就没有赢的可能了？　　

　　应该说成败各半。　　

　　从天时、地利、人和来看，天时为管理体系，地利为中国市场，人和为各自企业的负责人。　　

　　就管理体系来说，是先进与落后，完善与不完善之间的竞争，中国企业显然难望跨国公司之项背；就地利来说，中国企业显然占了“主场”优势，但随着时间的推移跨国公司也在不断地熟悉了中国市场和实行人才的本土化战略，使得中国企业的这一优势逐渐丧失；就人和来说，我们可以看到跨国公司的中国区负责人大多是科班出身、“出口转内销”的职业经理人，往往采取定量化的市场调研和程序化的流程来做出市场决策，所带领的企业也是“一头做正确事情的大象”，做事正确但缓慢。而中国企业的老板大多数都是从一线“摸爬滚打”出来的“草根英雄”，自身有着很强的整合性，有着超凡的市场洞察力，敏锐性。在这一点上，中国企业略胜一筹。但这点优势也是有着暂时性的，随着时间推移，中国企业第二代掌门人上台，这一优势也会逐渐丧失的。　　

　　因此中国企业完全可以利用“人和”的优势来快速弥补“天时”（即体系）的缺憾。如何弥补？那就是通过走访一线的方法来进行走动式管理。　　

　　宗庆后一年300多天在市场一线，而娃哈哈成为饮料行业国内少有的巨头。赵启三常常微服私访终端市场，金丝猴遂成为国内糖果业增长最快的企业，将喔喔、大白兔等甩在后边。现场管理是最好的管理。因此走动式管理不啻于是打通现阶段中国企业管理制度不健全、管理效率低下这两个“任、督”二脉的管理利器；是让中国企业战胜跨国企业最好的管理利器；是让日益长大的“大象”般的中国企业具有“蚂蚁”般灵活跳舞的管理利器。是不到20岁的中国企业追上有着百年历史积淀的跨国企业的一个捷径。

　　简单归纳一下，我们发现领导走访一线对于中国企业有着以下八大益处。　　

　　1、企业机制：克服官僚作风，快速解决问题　　

　　首先在金字塔式的阶层制管理体制下，很多企业营销From EMKT.com.cn体系管理层级过多，企业老总听到的往往是通过层层汇报上来的市场信息，这些信息往往有遗漏、偏差，甚至有虚假成分；二是由于人的本性对信息有选择性知觉作用，在信息传递过程中，人们往往会选择那些对于自己有利的信息，而舍弃一些对自己不利的信息，这就是所谓的“报喜不报忧”，而这些“忧”的信息对于领导准确把握市场真实情况又是非常重要的。如果等到“忧”的事态扩大到解决不了时，领导就成了“最后一个知道坏消息的人”！这为企业经营埋下了极大的隐患，但领导经常下一线，可以克服机制中存在官僚作风，能够及时了解市场的真实信息，从而及时地解决问题。　　

　　2、决策机制：调和老板立场与经理人立场的决策矛盾　　

　　由于机制导致经营者与所有者面对同样的市场情况，有着任务导向和所有者导向两种不同的立场。因为企业对经理人的考核往往是短期的、局部的、可以量化的销量目标，而经理人为了完成本部门在任期内的任务，所采取的策略往往倾向于短期的、局部的任务导向，如“只关心市场销量而不关心市场利润率，或者只关心市场利润率而不关心市场占有率”，不能顾及企业长期的、全局的利益，严重的甚至会采取饮鸩止渴、杀鸡取卵的不道德的市场行为。　　

　　而领导（这里就只是指所有者）则是所有者导向，更多是站在长远的、全局的角度做决策。这种矛盾是很难避免而长期存在的。　　

　　但领导经常下一线了解情况，站在所有者的角度，则能够及时的规避营销管理中的短期的、局部的有损长期利益、全局利益的行为，调和长期与短期、全局与局部的利益矛盾。 　　

　　3、竞争反应：快速获知竞争信息，方能超越领先对手　　

　　无论企业的产品策略、价格策略、渠道策略、传播策略还是促销策略，最终都将在终端与消费者的直接沟通中得到具体体现，达到完成企业目标的目的，因此终端是企业营销战略、战术集中体现的场所，同时也是竞争对手营销战略、战术的集中体现的场所。老板可以从终端表现、理货员、导购员、业务代表及经销商处考察企业的营销策略正确与否，执行情况及误区，同时也可以从竞争对手终端的蛛丝马迹，一叶知秋地获知对手的动向，快速有效地见招拆招，而不至于“居庙堂之高”而被下属的“喜报”一叶障目。　　

　　4、营销体系：“打江山靠英雄，坐江山靠体系”，完善企业营销管理体系　　

　　某民营企业老总下一线，经销商反映自己为了要下单、催货、售后等，常常要和7-10个部门电话沟通，繁琐而效率低。老总遂成立了订单管理中心，并下定决心进行终端信息化管理，实现终端与总部间实时的沟通，减少经销商与总部沟通的环节，提高总部对市场的反应速度。　　

　　象类似的建立新部门、合并或淘汰旧部门、跨部门的管理改善等只有企业老总才有“在其位，谋其政”的能力去调整、改善，也只有企业老总才有高度能够发现体系不完善的问题，一般员工都是“头痛医头，脚通医脚”的各司其职地忙碌，即使发现了是由于体系不完善造成的问题，也觉的无能为力，苦笑作罢。　　

　　中国的民营企业的起家大多是由于时代的机遇、市场的机会、个人的能力而成功的，但“打江山靠英雄，做江山靠体系”，只有完善的管理体系才是中国企业做大做强的长久之道。这一点对于中国企业尤为重要，没有超过20岁的中国企业，在与有着近百年历史的跨国企业竞争中，往往由于营销管理体系的不完善，而左支右绌，顾此失彼的败下阵来。因此现阶段中国企业的领导们下市场一线，对于完善企业的营销管理体系有着重要的战略意义。　　

　　5、企业战略：保证“市场导向”的企业战略的制定及实施　　

　　既使是在相同的愿景目标下，销售部、市场部、生产部、研发部等部门的利益、立场也各不相同，“屁股决定脑袋”，导致了对战略、战术的制定、实施上，有着长期短期，轻重缓急的观点不同，“以市场为导向，以顾客为导向”常常成为了企业的营销口号，而始终落不到实处。　　

　　因此领导应该下一线，亲自对市场的调研、分析和判断，进行定性的了解，再结合定量的报告，将市场信息进行准确的把握之后，作出正确的战略决策。　　

　　其次，当战略制定后，企业老总也要常常去市场上跑跑，看看市场的反应，通过对市场原始信息的把握而达到“窥一斑而知全豹”的效果，可以了解、验证战略的正确性，及时作出必要的修正和调整。

　　最重要的是，在战略的实施过程中，老总跑市场可以使企业战略从高空落地。在市场一线检查战略的贯彻落实情况，不仅可以鼓舞士气，还可以了解客户和消费者的反应，以确保围绕战略的战术准确、有效地实施。　　

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一流基准创一流企业 （2001-10-23, 《世界经理人文摘》网站，作者：Stephen Chen）