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中小药企第三终端的博弈之道 这两年，“第三终端”成为医药行业市场拓展的“香饽饽”，大家都期望着能从中掘出新的“金脉”。对于那些家底“厚实”的企业，第三终端被视之为“蓝海市场”，希望在新的契机面前抢占先机，未来即使不能“一统天下”也能“分疆而治”。所以，这些企业在占尽品牌、资金、生产成本、营销From EMKT.com.cn渠道甚至于品种结构与数量的攻防“制高点”同时，制定了一系列包括企业组织结构调整（如成立专门的“第三终端部”）、销售队伍的重建和培养、市场规划和销售政策体系建设、品种结构及产品品种规格包装调整等立体化的第三终端运作发展战略和战术。以江西汇仁为例，05年以来，企业通过不断的队伍建设与市场培育，负责第三终端开发的销售队伍规模已经过千人，以每人开发100个第三终端的保守计算，市场涵盖的第三终端数量估计在10万个以上。而对于那些家底并不“殷实”的中小企业来说，第三终端或者成为其发展腾飞的希望，如：四川蜀中制药，作为国内最早以第三终端市场（虽当时并无这一概念）为主要发展方向的企业之一，迅速成长为农村用药市场的知名品牌；第三终端又或者只是一些中、小企业“低价低质”产品多了一个发挥的平台，在新的机遇面前依然故我的“无为而治”。当然，大多数企业希望能够成为上述的前者，的确，在任何历史发展机遇面前，所有企业其实都是站在同一起跑线上的——有时，“船小好调头”才是最大的优势，问题在于企业自身的综合素质决定其能否在关键时刻把握机遇，在市场博弈的过程中，制定正确的发展方向及有效的市场竞合策略。如何制定正确的企业发展方向，每个企业都有其现实的SWOT(优势、劣势、机会、威胁)，这里无法一一论道；但就市场运作层面而言，市场的共性决定了企业在制订“博弈”策略过程中的规律性特征。 1、中、小药企的博弈之道一：优势集中原则。笔者在关注近年来崛起迅猛的几家药企的发展轨迹时，认为他们具有一个相同的发展特征；例如上述的四川蜀中，宣传口号就是：做农村用药第一品牌。江西仁和则采取的是“全品种招商”模式，所有产品销售体系的发展趋向均围绕“招商”展开，而济民可信的发展方向则始终如一的依托于处方市场。这些企业善于在营销理论层出不穷、知名企业招法变幻莫测的市场环境下，坚守自己的发展思想。正因为这种“坚持”，这些企业才得以在竞争中脱颖而出。 下面我们看一段失败的案例：某小型药企通过多年的发展，组建了一支颇具规模的商业流通领域销售队伍，但老板极其羡慕同城另一家药企近年的高水平发展业绩，于是“挖”了一位曾经该企业的高层作为自己的销售老总。按理，这无可非议，说明了老板的志向高远。但结果却不像期望美好，关键问题在于那位销售老总不切实际的照抄原有的工作经验；例如，首先将现有队伍已经运作较成熟的品种，简单化的增加产品品种规格交由另一支新组建的、销售模式完全相对立的队伍操作；其次不考虑市场体系环境改变、依然延续曾经的政策方向；另外还将原有工作企业发展初期的“人治威权”思想带进了该企业；尤其是上述第一点，造成了新、旧两套队伍体系互抢地盘、自相矛盾，市场体系自乱阵脚的局面。 博弈犹如拳击，强与弱往往一目了然，智者虽弱却往往能集中力量、攻其一点。对于中、小企业而言，综合实力在无法抗衡的情形下，采取优势集中的原则，同样能够“以小博大”。 第一、要强化资源整合。开发第三终端，不仅仅是一种单一的销售手段，更应从未来发展趋势的战略角度去判断。对于规模企业，其现有的业绩或长期形成的发展背景，第三终端最大限度上只能是市场体系的一个补充而非全部；对于小企业来说，没有束缚的机制，更能全力以赴。所以，对于明确第三终端为发展趋向的中、小企业，只有将企业现有的整体优势资源进行合理的集中配置，并从企业发展战略的高度强化企业全体人员对这一发展前景的共识，才能在今后的运作中上下一致。 第二、中、小企业优势集中原则还体现于对市场体系的战术思想上。与规模企业的团队整体战斗力要求不同，中、小企业更应重视强化一线人员的单兵作战能力，强化由区域而全局、成熟市场辐射周边的发展思维，开创性的发展成为区域性优势品牌入手，稳步求发展。“第三终端”的小规模、分散度高的终端经营特征和数量大、工作面广的销售渠道特点，恰恰与上述战术思想“不谋而合”；对于规模型企业，往往摊子大、铺开面广，无暇于一城一池的得失。对于中、小企业来说，只有集中一点获得区域的优势，才能为今后长足发展奠定基础。 第三、优势集中原则还应表现在销售执行层面。包括主要产品的市场推进力和政策倾向性、主要渠道的网络体系构建和全面的客情关系处理、主要销售终端的产品销售排他性和维护能力的。建设首先，企业应该针对第三终端的市场消费特性确定市场主推产品，如汇仁主要推针剂类品种、四川蜀中则以“盖克”类感冒品种为主（如其生产的阿莫西林国内市场占有率第一），在品种选择上，常用的复方制剂小包装容量产品较受欢迎；对市场主导产品的推广，从政策资源上集中力量，加大推广力度。其次，对于第三终端渠道的网络体系构建，应重点开发具有“农配”资格的医药商业流通渠道及重要的农村医疗托管商业，在渠道开发上，尽可能的协助商业在本身的优势区域内，拓宽对终端的影响和覆盖面；对渠道的客情关系建立，执行层面更应关注产品的“销售端”---即商业渠道业务人员的客情建设。最后，执行层面应全力做好有效终端的开发和建设；第三终端从深层次来说，是“医”与“药”最紧密结合的销售市场，又存在着终端个体普遍规模较小，市场产品的“同质化”日益严重的特征；所以，第三终端的建设必然会面临企业间产品排他性的问题。面对现实，可以从以下几点出发，着力解决：其一重点开发有效终端，把单店月销售额在1500元以上的确定为有效终端；其二对有效终端给予倾斜性政策，包括特定的促销活动，如会议营销；另外，与托管卫生院、商业公司、以及区县乡农村医药管理机构等单位相关人员建立良好的个人关系也非常有必要。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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