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新形势下制药企业的出路


中国营销传播网, 2008-02-21, 作者: 董继业, 访问人数: 2763


  6000家药厂、产品严重同质化、价格战,激烈的竞争已使原本利润丰厚的制药业走向微利时代,而打击商业贿赂、药品降价、药品招标等国家一系列的政策出台,更是雪上加霜,使得制药业从2005年开始逐渐步入低谷。制药企业已经感觉到制药业的冬天即将到来。据统计,2006年平均每两天就有一家药厂步入停产或半停产状态,,到2007年这个速度正在加快。

  面对这样的形势,制药企业怎么办?

  制药业的出路之一------差异化的战略定位。

  首先就是两句话,第一句是“从行业看企业”。作为企业要学会跳出产品,跳出企业,站在行业的高度看企业。看企业什么?就是要研究你的企业所处的位置。为什么要跳出来呢?因为只有跳出来才看得清楚。只是就企业看企业,就像走迷宫,在迷宫里,瞎撞,不知道往哪里走。但是跳到迷宫的墙上,放眼一望,就看到出路了。正应了那句话:“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。

  第二句话是“从企业看行业”。就是要知道你的企业要往那里去。知道自己在那里了,还要看看应该往哪里去?往哪里去才是出路?你准备在行业里做到第几名?

  这两句话实际就是企业的战略问题。

  著名管理大师彼得•德鲁克关于“事业理论”的三个问题问得好:“我们的业务是什么?我们的客户是谁?客户的认知价值是什么?”对这三个问题的回答,也就回答了企业的战略问题。

  使命决定战略,战略决定结构,结构决定结果。企业没有正确的战略,营销From EMKT.com.cn会有好结果吗?

  大家都说市场疲软,我不这么认为。国家发展改革委发布的《医药行业“十一五”发展指导意见》中指出医药行业2005年实现销售收入4271亿元,比2000年增加2510亿元。行业容量越来越大,怎么说是市场疲软呢?而且,同样的国家政策调整,同样的医药大形势之下,为什么有的企业效益越来越好,而有的企业却每况愈下?

  不是市场疲软,而是企业疲软。

  只有疲软的企业,没有疲软的市场。

  现在企业疲软,要想让企业不疲软,怎么办?不疲软的结果,来自不疲软的战略。对于大多数中国的制药企业来说,战略缺失是导致企业在行业竞争加剧或走向低谷时,不能有效应对的致命因素。

  说到战略,在制药业(中国的企业界也大抵如此)有三种倾向。一种是“书柜战略”。记得曾经在一个制药企业,指出其企业战略缺失的问题时,当时老板很激动,立即打开他那豪华的书柜,拿出一本印刷精美的手册,自豪地说:“看,这就是我们的战略。”

  “唉!”这其实是我们许多医药企业的写照。这些企业花了大笔的钱,请来了某某著名咨询公司或某某著名战略专家,又是调研,又是研讨,又是培训。折腾一溜十三遭,最后拿出一本厚厚的战略规划书。然后就被老板锁在书柜里,再也不见天日。这种战略,我称之为“书柜战略”。这种战略只是一个“漂亮的花瓶”,只是给人看的,而不是拿来用的。

  有的企业会说,战略是大企业的事,我们要解决的是生存问题,不需要战略。这是第二种对待战略的观点。这是典型的“战略虚无主义”。战略的提出,正是因为企业的资源有限,所以要遵循集中原则,我们必须把有限的资源用到关键环节上,要集中优势兵力,打歼灭战。如果没有战略,就是连方向都没搞清楚,你又如何调兵遣将,资源又向哪里集中呢?

  中小企业实力小,资源更加有限,更要小心谨慎,要把好钢要用在刀刃上。所以,战略对中小企业更加重要。

  第三种是“会议室战略”。有些企业要搞战略了,会把高层经理关到一个别墅或高档宾馆,租个大会议室,大家闷在里面研究企业战略,经过一周的艰苦奋斗,终告战略规划圆满结束。然后,让员工去执行。最终结果怎么样?当然是不了了之。

  战略是怎么来的?

  战略来源于战术。

  四川蜀中制药以平价普药作为自己的战略,是因为当初在发展过程中,他们走的是开发第三终端的道路,在这条道路上成功了,所以才将这个战术提升为企业发展的战略。

  贵州益佰制药能提炼出“克咳家族”的战略,是因为其在止咳药品上有较好的销售。

  在中国这块市场沃土上,我更多的是看到了在战术上一时获得了成功的企业,但由于没能意识到战略的重要性,将战术提升为战略,而导致发展滞缓或是失去了快速发展壮大的大好时机。

  笔者曾就职于北方某制药企业,该企业是第一个生产大规格冻干粉针剂型、中药抗病毒类产品的厂家。依靠该产品,该企业得到迅速发展,在短短两年内,企业的销售额就从每年区区200万元,上升到年销售额3000多万元,一举成为该类产品的领导型企业。但是,由于没有战略,该企业也像众多的中国企业一样,拉长产品线,产品从最初的10几个增加到后来的100多个,然而销售额却几乎跟当时的那一个中药抗病毒产品一样多。如果该厂当时把这一战术优势提炼成战略,以发展中药抗生素为企业战略,企业就会集中资源在这个战略上,在研发、营销上围绕这个战略进行,而不会在其他的同类产品已经在市场上开始取代自己的产品时,手足无措。让我们想一想,如果这个企业在消费者心中是中药抗生素专家的形象,现在会是什么情况呢?相信它也有机会像贵州益佰或四川蜀中一样得到快速的发展。

  可惜的是,战略的缺失使这家企业失去了一次发展的机会。

  还有类似的、令人痛心的例子。通化东宝的镇脑宁当年是多么的红火,但是没有成为镇痛方面的领导企业(现在也没有这样的企业,可见特劳特的定位理论在中国还是有广大的应用市场)。

  丽珠制药是代表胃药,还是代表抗生素呢?

  战略要有本企业的个性特征,也就是要有差异化。

  天士力是中药现代化的代表;恒瑞制药则倾全力发展抗肿瘤药品;长春金赛才是本土生物制药的先锋。差异化的战略定位是这些企业方向明确,从而从众多的制药企业中脱颖而出,获得成功。

  而纵观中国的制药业,战略雷同成为企业的一个通病。看看现在企业的战略,大都差不多,要么是发展生物制药,或者把现在的品种排排类,分成几大类,然后提出涵盖几大类的发展方向。于是大家的战略看上去竟然差不多,根本没有自己的个性特征。

  没有差异,没有品牌,只有拼价格。于是价格战不可避免。于是大多数制药企业沦为加工厂,只能获取微薄的加工费,勉强度日。

  所谓差异化就是与众不同,但是不能为了差异而差异。每个企业都有自己的特点,要深入了解企业的特点,更要了解掌握目标消费者、竞争对手和行业发展的情况。做到知己知彼,才能找到差异。


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