案例1：李放是某知名外企的市场部经理，负责公司三条主要产品线及市场推广工作。他的下属中有下面几个员工：A员工主管笔记本电脑产品，B员工主管PC产品，C员工主管工作站、显示器等其它产品。由于A员工业务能力很强，一直表现出色，已连续两年超额完成任务，并拿到了相应的超额奖金。李放对他非常放心，给予充分的授权，放手让A自己去发展业务。B员工能力较差，经常有客户和内部其它部门（销售部、技术部）向李放投诉他的工作。B员工感觉压力很大，经常加班到深夜，更没有时间去市场一线看。C员工能力和表现则都一般。为了完成各条产品线的销售指标，李放把80%以上的经历都花在了B和C身上，经常和B、C开会研究疑难问题，并帮助他们处理好与其它部门的关系。就这样一年下来，虽然很辛苦，B、C产品线的任务也勉强完成了，李放感到很欣慰。但是风云突变，A员工连续休了15天的假（攒了两年的假期），回来后向李放递交了辞职报告，虽然李放再三挽留，但A员工还是离开了。　　

　　授权 还是 忽视　　

　　A员工当时对人事部解释离职的原因是个人的兴趣与发展。六个月后，在一次偶遇后的推杯换盏中，A才对李放和盘托出了自己当时的想法。虽然业务上驾轻就熟、得心应手，但A慢慢开始觉得缺乏挑战，索然无味，虚度时光，没有进步。而且领导（李放）从来都不找自己开会，似乎并不重视自己的工作；领导（李放）整天与B和C混在一起，似乎并不喜欢自己。有几次想找领导谈谈，但看见领导那么忙，也就作罢了；有几次想要领导涨工资，但看到公司整体业绩那么差，没好意思说出口。当猎头公司介绍一个更有前景的网络公司的同等职位，工资又高出30%时，“就好像贫苦农民遇到了解放军，没犹豫就跟着走了”。

　　在经理心里的“授权”，在员工眼中是忽视；在经理心里的满意，在员工眼中是疏远。令人不解，发人深思。

　　李放的问题在于：没有留意优秀员工的心理变化。当A的工作能力和意愿都处于颠峰状态时，充分授权放手是对的。但是，高潮会退去，兴奋转抑制。当员工工作热情降低时，领导的重心就要从“授权”转成“激励”了。

　　加薪、提职或者赋予员工更大的责任是常见的激励方法。但是当公司整体业绩不好时，可用的资源却十分有限。这时候，可以多使用一些精神激励的方法，例如：让他在公司（部门）会上作经验介绍、公开的表扬、记功、奖励证书等等。让员工觉得公平、受重视，也是一种激励。　　

　　案例2：若干年前，某知名国企为了让自己的新产品迅速占领市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地。公司给这些销售员每人50万元资金，到各地创建分公司。一年之内，成立了24家分公司，这些销售员就成了各分公司的“老总”。新“老总”们得到总部充分的信任与授权，自然是受宠若惊，八仙过海、各显神通，一年后就有一半以上的分公司销售额超过千万，其中N、G分公司销售额超过5千万。年底总公司给予这两个分公司总经理巨额的奖金，鼓励其它分公司向他们学习、放手一博，并加大了销售奖金提成的力度。这样又过了一年多，总公司发现各分公司虽然销售额增长很快，但是收上来的钱却很少，而且很多应收帐款说不清楚。比如总公司向G城市某报社催要100万欠款，对方说已经给了你们60万了。问分公司当事人，说记不清了。查对票据，发现一团糟，没有头绪。于是总公司开始整顿各地的财务、物流（仓库）、销售。要求分公司（及销售员）每天提供详细的客户拜访资料和相关数据，但大部分人以没有时间、影响业务为名不予执行。公司资金周转开始紧张。为了把应收款收上来，公司又颁布实施应收款制度，对新签合同即时收回款项的给予奖励；对一年以前的老合同，收回拖欠的也有奖励。这一制度收效甚微，因为在销售员们看来，签新合同拿提成比追欠款要容易得多。后来又发现，N公司总经理浑水摸鱼，私设小金库，坐收坐支，截流收款给自己买车，还倒卖其它公司的产品。公司杀一儆百，开除了N公司总经理。但第二天，N公司总经理就在附近开了一家新公司，带走了近一半的客户。　　

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