“中国From EMKT.com.cn基金市场至今不过十年，很幸运，我就是经历了从无到有再蓬勃发展这一历程的第一批基金人，这是一段艰辛与欢欣并存的峥嵘岁月。” 2008年1月8日的北京清晨，在英蓝国际金融中心的办公室里，文雅持重的缪钧伟不失幽默，“我不喜欢按提纲回答问题。如同商战，适时出牌比按理出牌更有意思。” 　　

　　合赢建设性冲突　　

　　从2006年底就任泰达荷银基金“一把手”开始，缪钧伟已直面凛冽。“没有嫡系部队，没有新官三把火，我着眼于如何在平和淡然中稳住阵脚、建立团队协作。”　　

　　果不其然，在他的倡导下建立起来的“建设性冲突”沟通机制很有成效。“日常运转、是非判断都以最高职位人意志为转移未必是明智的。”很多问题的决策最终都要回归到同一个基点，时刻以“客户利益”为最高标准。许多企业的员工习惯发表意见时“顺毛捋”，但这样只能提高决策速度而非正确度，有时甚至适得其反。缪举了一个形象的例子，TITANIC本有机会被挽救，但却因为在船长领导下所有人对危机的反应太一致，没人敢于提出任何建设性异议，最终导致被冰洋吞没。　　

　　“最近针对中层的绩效管理培训，每上完一课，都要求像下围棋一样复盘，对棘手问题进行回顾分享，并且欢迎各种争论。”缪说绩效管理不只是限定于目标本身，而是将公司目标的达成与员工个人的成长相结合。自发意识加上专业深化，泰达荷银给予了员工高度自主的管理空间，鼓励建设性的冲突，使其流失率一直明显低于行业平均水平。　　

　　“基金这个行业与具有实在产品的生产企业不同，它的发展基点是人，是核心员工，稳定一支有默契的人才梯队，让常在的有恒心，让刚来的有信心，这是我们努力的方向。”年后的一段时间惯例是人员流动高峰期，很多金融企业心有余悸。缪钧伟却处之泰然，准备阖家香港旅游，在闹市中安享清静，这份对于团队稳定的信心委实难得。　　

　　“引入这样的‘风餐露宿’式团队拓展也算一大创举吧。”2007年8月缪钧伟带领着公司30多位核心员工历尽艰辛穿越了内蒙古库布齐沙漠， “赢，是泰达荷银的核心理念，但不能仅局限于某一部门，我们倡导各部门在协同运作中创造出的合赢局面”，把握住中层灵魂，活化枢纽和承上启下的作用，在积极的互动中去强化团队建设，而通过穿越沙漠所完成的身体训练和心理考验都将在未来受益良多。　　

　　紧接着2007年10月泰达荷银荣获了权威机构CRF颁发的“最佳雇主”奖，缪透露获奖的秘诀就是“沟通+激励 = 快乐工作”。对Ａ级员工、满职5周年的同事进行奖励和答谢；离职员工也有特别收获——“峰回路转”琉璃礼品，恭喜他们有了新的方向，体现宽容温情。　　

　　缪钧伟认为，做事有三种境界：一是努力了却没做成，二是做成了但压力大、情绪差，三是虽然辛苦但做成了，而且精神状态好。只有第三重境界才能持续激励创新。“我本人是积极进取的风格，在泰达荷银做事情未必够轻松，但一定不能让辛苦去掏空内心的喜悦。”　

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