企业也一样。海尔的“赛马不相马”，其实道出了一条在市场经济条件下企业的用人真谛。但出推广这种赛马机制实在也是太难了。无论在何种性质的企业，“相马机制”可以说绝对的垄断了当今的企业用人体制。这也就容易得出一个人人都不愿意看到的定律：“那就是在相马机制下，少有企业能兴旺过3-5代。”所以，对于民营企业来讲，血亲的权力继承制也许比相种职业经理人更能保证企业的长期发展。这个结论可能让正统的管理学不能接受。但确实是当今中国From EMKT.com.cn的现实。企业各领风骚三五年，其根本的原因不是出在战略决策或执行层面，而根子出在了企业权力继承的选择方式了。我们有很多的企业研究都试图从各方面，比如战略、产业、开创蓝海等，找出一个基业长青的妙方。但我看来，美国一些好的企业，基业长青的企业，主要还是在于采取的是“骞马制”。

　　比如说韦尔奇吧，也是在工作中考察多年，经过竞赛而最终获得的GE的权力的。这种例子在股份制公司中更容易实行。因为股东从自身利益出发，是赞成赛马的。反观我们的企业经理人，无论什么性质的企业，都没有采取这种机制，更有甚的是，往往优秀的“好马”还容易被以儒家文化为代表的文化机制给淘汰了。因为把企业管理得好而下马的，比把企业管理得不好而下马的，估计也差不多。这也应了《中庸》中所说：“坚者过之，不肖者不及也”的处世经典了，所以君子是不会把企业搞得特别好的，因为，过贤与无能都只能算是小子所为。《中庸》基本上可以算是“枪打出头鸟”的理论基础了。所以把企业搞得不好不坏，才是“君子”所为。而且才能长保职业生涯。中国传统的智慧实在是太绝妙了。

　　就是抛开文化上的因素，就以理性逻辑的推理而言，“相马制”也是绝不可能造成企业基业长青的，换句话说，在“相马制”下，搞跨企业是必然的。认为尚贤教化就可造成基业长青就和亚理士多德“重的铁球先落地”的结论一样。虽然是个“皇帝的新衣”，但近二千年却没出个小孩来道破。我们假定，一个人是很英明的，而且不仅是“十分”而明，而且是“相当”的英明。那么他的判断人的能力很高，有80%的可能选中的企业接班人是合格的、优秀的。但也还有20%的可能是东郭先生。当然， 一个人要是用五个人，有四个绝顶优秀的，这在古代最英明的帝王其实也没有做到。我们暂且算现代的企业家历害。有80%的慧眼金金的能力。而且还不考虑他个人的人性弱点与好恶。

　　我们做个推算，且不说奸佞之人更善于专营。第一个企业领导就有80%的概率，相个好接班人，但也有20%的可能，相个不合格的接班人，那么，第二代接班人就只有64%的机会先到好接班人了。最多到第三代，也就只有50%的可能性先个合格的企业领导了。所以，在中国企业中，再好的公司，要不了几年倒下去也是必然的了，而且企业掌门人领导换得越快，倒的可能就越大。　

　　所以，你看，我们好的企业，不管是海尔、美的、还是TCL等，还都没有经历过两代以上。经历过的话，我相信又一次洗牌也是必然的。

　　从另一方面来看，如果以论资排辈、或者抽签来决定接班人也不会坏到那去。所以，日本人聪明，其年功序列制，虽不是选择最优秀人才的机制，但也算得上一个防范最糟糕人才的机制。所以，日本企业也还算是平稳。从中国民营的情况来看，选择子女接班可能还算是相对最合理的选择。因为，不管老子什么样，儿子的英明与否的概率是随机的。而且至少还有产权的约束力。给自家干活，总得认真点吧。象方太出现个茅忠群这样的接班人，不是每个民营企业家都那么幸运的。所以，有钱的民营企业家们，多让儿女受好的教育，也才是正道。

　　至于“赛马机制”，当然是最好的机制了，我在一篇文章“先做人后做事”中说过，以做人的标准考察人可能必然导致庸才文化的盛行。“相马制”也是一样，在“相马制”下，企业走不长远也就是必然的了。而就实际而言，往往选择投机取巧辈的概率是远远大于选择德才兼备的概率的。

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	吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。
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