最高的境界当是不战而胜，利用多种进入壁垒铸就市场威慑力。

　　　

　　创新企业发现了新机会，找到了可能的最佳解决方案之后，不要马上进入实施阶段，而应当周密地计划，全盘地考虑，否则就很难避免从初级竞争到无序竞争再到完全竞争的“艰苦奋斗”，出现“第一”不灵的现象，致使企业的先期投资付诸东流，甚至被淘汰出局。那么企业应当先做什么呢？最重要的是探讨一下企业是否有实力设置进入壁垒，能否有能力成为市场上的“老大”，有什么办法能很快进入垄断竞争的状态，体现“先行者优势”。

　　在各种新闻报道中经常可以听到看到这样的消息，某企业发现了一个“投资少，见效快”的市场机会，企业产品因此畅销，效益大增，一时间成为人们学习的榜样。其实这种报道带有很强的误导性，是与市场经济的“游戏规则”相违背的。为什么这样说呢？原因很简单，从设置进入壁垒的角度看，投资少，见效快就意味着进入难度小，对本企业来说是投资少，见效快，对竞争者来说同样也是投资少，见效快。所以一个企业在市场竞争中不仅要想好自己怎么走，还要考虑别人会怎么走，会作出什么样的反应。所以设置进入壁垒，提高进入难度是一个创新型企业最关键的一步，是能否威慑、阻止对手加入竞争的第一个信号，退一步说，至少也能起到延缓对手加入竞争的作用，体现出“先行者优势”。

　　那么如何设置进入壁垒呢？方法有多种多样，一是通过专利技术来限制对手，从法律的角度，从知识产权的角度保护自己，这种方式适合技术含量比较高的行业和产品；二是用规模经济效益阻止对手加入，如果初始投资要求很高，很多企业会望而生畏，不敢轻易介入，这种方式适合能发挥社会化大生产效益的行业与产品；三是利用价格策略来控制局面，没有“暴利”的行业通常不会吸引大批的竞争者进入，但是它却需要企业“自律”，不被“暴利”所驱动，所诱惑，因为“暴利”等于自杀，这种方式适合产品差异性小，非战略性的重点行业和产品；四是利用地理优势，原材料优势控制“供应链”，在局部范围内形成相对垄断，这种方式适合原材料紧缺，或运输费用高，或时间性强的行业与产品；五是利用管理诀窍、市场知识和用户忠诚度来提高对手的“复制”难度，加长“学习”的时间，这种方式适合已经在市场上成功的优秀企业；六是通过销售渠道的控制与管理，阻止对手借鉴或利用自己的销售渠道，这种方式适合以代理或零售为主的行业和产品。当然，进入壁垒还有很多种，如人才、品牌、政策、法规等，这里不再一一介绍。

　　市场竞争是残酷无情的，企业既要自己活得好，又要阻止别人来抢饭碗。因此进入壁垒就成为“过河拆桥”的有效方式，是保护企业投资的一项有力措施。最高的境界当然是“不战而胜”，利用各种进入壁垒形成一种市场威慑力。否则一旦对手加入竞争就不会轻易退出，只能死拼下去，直至“壮烈牺牲”，因为退出竞争要么“感情”上过不去，要么“沉没成本”过高，从而必然进入无序竞争或完全竞争的状态。

　　所以企业在制定战略战术时，必须考虑环境的变化，市场的变化，以及竞争的“动态特性”，也就是说，在自己企业实施某个计划时，要考虑到竞争对手会如何反应，市场大战是交互式的，互动性的，只有预见到各种可能发生的情况，才能在变中取胜。如果实在无法阻止对手加入竞争，又应当怎么办呢？

　

进入壁垒是过河拆桥的有效方式，如果拆不了桥，就收取“过桥费”。

　

　　如果各种进入壁垒都很难起作用，或者从相反的角度来看，一个企业想进入某行业，由于对方设置了进入壁垒，如何突破呢？不妨来探讨一下“协同竞争”的概念。

　 “协同竞争”是近几年流行的一个新名词，源自英文的“协作”与“竞争”两个词并将其合并而成，是新形势下出现的新情况。随着全球经济一体化，资源配置国际化的加剧，一些创新企业发现市场机会以后，没有能力占有竞争所需要的相应资源，设置有效的进入壁垒，以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡，只好借助他人力量共同“做馅饼“，通过合作实现“共同致富”，等到“馅饼”做大以后，在“分馅饼”的时候，才开始竞争。这种方式对中小型企业，对未知前景的新产品来说，不失为上策，与其设置种种障碍阻止对手加入竞争，不如将发明设计以优惠价格转让给竞争者，以打消他们独立开发设计的念头，从而承认本企业在市场上的领导地位。只要企业有实力继续新技术、新产品的开发设计，能走在本行业的前头，这种“协同竞争”就远比死拼硬扛要省力，也更有效。这就是拆不了桥的另一种方案，收到“过桥费”，用“疏”的办法来代替“堵”，这对国家，对社会也有好处，可以减少资源的浪费，做到分工合作。

　　另一方面，由于用户的需求日益复杂化，离散化，要想建立一个有利可图的“盈利行业”，在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就不得不与其他企业、甚至是过去的竞争对手合作，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重，各有特长的特色经营。

　　“佳能”与“施乐”的复印机大战就是一个很好的案例。众所周知，施乐是复印机的发明者，为了保护自己，申请了500多项专利，构筑了坚固的“城墙”，设置了有效的进入壁垒，做到了“过河拆桥”。在10年专利有效期之内，没有人能向它提出有力的挑战，对其构成威胁。佳能公司经过市场调查以后发现，施乐的复印机采用集中复印的模式，只有大企业，或专门从事复印业务的机构才买得起，很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格。所以，佳能发明了适合小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机，但是有一个问题令佳能非常担心，就是如何与施乐这样一个复印机领域的“巨无霸”去竞争。佳能的选择是“协同竞争”，把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他企业，如美能达、理光等多家公司，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激了市场需求，形成了“势”，从而改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体力量去战胜强大的对手，实现了以小搏大，以弱胜强的战略目标，成为商场上的精彩案例。

　　在现代社会，很多行业都形成了这样一种局面，即大多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功，因为在这样一个“生物链”决定企业成败的时代，要想稳步地发展，就要“有钱大家赚”，“利益大家摊”，共同塑造有利于本企业的“游戏环境和规则”，掌握竞争的主动权。所以，“协同竞争”是一种新观念，是一把竞争的“双刃剑”，它既能阻止对手加入竞争，起到防御作用。当然，用不好也会伤了自己。

　　　

市场有特定的游戏规则，企业要制定适合自己的策略。

　

　　竞争是市场经济的主要表现，如何在竞争中取胜表面上看艺术性很强，似乎没有一定之规，因为变数太多，环境变化太快。所以尽管企业上下非常重视竞争战略与战术，但是很多企业最后还是把握不住，只能是尽力而为，结果如何只能听天由命。那么市场竞争真的无法控制吗？企业能从什么角度入手掌握竞争的主动权呢？

　　首先我们要明确两概念，一是人们常说的“打市场”似乎不太精确，因为一个企业很难跟市场较劲，企业要在竞争中取胜，就必须明确谁是竞争对手，然后按照设计好的战略战术去“打敌人”，也就是说要从特定的竞争对手那里抢市场，因为没有失败者，就没有胜利者。二是市场竞争有它特定的游戏规则，企业要根据自身的状况和竞争对手来选择某种战略，比如防守战、进攻战、迂回包抄战、游击战，然后在一段时间内坚定不移地去执行。无论哪种战略，其核心都是资源的竞争。

　　什么样的企业可以打防守战呢？答案只有一个，处于市场上老大位置的企业，或者说市场份额最大，居于相对垄断地位的企业。这种企业在用户中信誉最高，产品价位一般也会高于竞争者，具有以逸待劳的优势，因此利润率高于同行，产品开发的后劲比较足。防守战的基本原则是“自己打自己”，也就是说抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代老产品，另一方面，密切注意竞争对手的一举一动，及时反应，以求先发制人。他们从不将自己的产品与竞争对手比较，仅与自己的老产品比较。

　　什么样的企业可以打进攻战呢？只有处于市场上老二或老三位置的企业才能有资格打进攻战。这些企业处在上升阶段，其目标就是成为市场上的老大。但是进攻的代价远远高于防守，如果进攻一方不能在局部范围内形成6∶1的相对优势，是很难取得胜利的。这是从战争原则中借鉴过来的。所以进攻战的成功秘诀之一就是形成相对优势。秘诀之二是在防守者的“优势之中找弱点”，也就是我们常说的突破口。只有这样才会令对手无法还击，因为防守者若还击，就会失去其优势。这种战略引申开来就是典型的以小搏大，以弱赢强的战略。

　　什么样的企业可以打迂回包抄战呢？对那些规模还无法与市场上前三名大型企业全面抗争的中型企业来说，迂回包抄战是最佳选择。一般说来，这些企业不能也不应当与大型企业正面冲突，在市场选择的过程中要避开市场规模最大的主战场，并通过产品差异战术，极大地满足某个特定的消费群体，而放弃产品差异性小的主流市场。在局部地区和特定产品市场形成绝对优势之后再扩大到其他地区和产品。步步为营，稳扎稳打。

　　什么样的企业可以打游击战呢？通常，那些处于创业期的小型企业应当选择游击战的打法。利用船小好掉头的优势，灵活多变，积极适应环境，选择一个别人看不上的小市场，苦心经营，夹着尾巴做人，千万不可跟着别人走，你做什么，我也做什么。因为小企业实力不强，无法与大企业抗争，在市场上供不应求或竞争不激烈时还能拣一点便宜，一旦转入买方市场，这些企业就会最先被淘汰掉。另一方面，小型企业要具备良好的创新能力，不断有新产品问世，并时刻准备着迅速撤离，当市场规模变大而招来无数大型企业参与竞争的时候，就要痛下决心，退出市场，打一枪换一个地方，千万不可感情用事，死守阵地。

　　以上四种战略是市场经济的基本原则和游戏原则的具体体现，一个企业只要明明白白地去经营，就能在买方市场为主要特征的市场上掌握竞争的主动权。应当说当今社会只有疲软的企业，没有疲软的市场。

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