1993年，亚信诞生于美国，1995年回到中国，在田溯宁任CEO时，亚信主要是互联网的建设者。1999年，田溯宁离开亚信，CTO丁健出任CEO，在丁健的带领下，亚信从“中国互联网的建筑师”转变为互联网的软件师，主要提供电信服务。2000年3月2日，丁健率领亚信成功着陆纳斯达克，以每股24美元的价格发行了500万股，当日股价以99.56美元收盘，涨幅高达314%，创下亚洲股票当日涨幅的最高记录，并在当年被《财富》评为欧洲和亚洲最有潜力的10支热门股票之一，引起极大震动。　　

　　可惜的是，因机遇崛起的这颗明星很快坠跌：在2001年，亚信收入为1.89亿美元，从2002年起直线下降，至2003年全年仅为1.16亿，较两年前缩水三分之一。亚信的利润更由2001年的1262万美元变为在2003年的亏损2812万。一度高达百元的亚信股票，也一路下跌，在最低时甚至跌至3美元左右。　　

　　亚信的第二代CEO丁健面对现状，开始感到力不从心。为摆脱困境与尴尬，三名亚信董事：田溯宁、孙强和丁健——组成的甄选委员会在历时半年的仔细甄选与商榷后，最终确定亚信的下一代CEO由张醒生担任，张醒生——原爱立信（中国）有限公司执行副总裁兼首席市场执行官，张符合亚信的一切标准：“深谙电信市场、有中国本土和跨国公司的管理经验、具备双语能力、市场能力强”。在张醒生方面，虽然没有薪水方面的优势，但加盟亚信将拥有“决策权”——这符合他一直的希望：“从一个执行者变成一个真正的决策者”。而以丁健为首的管理层对张醒生寄于的希望是——带着亚信回到股价近百元的神话时代。　　

　　张醒生时代：大步走向多元化

　　张醒生加盟亚信时，亚信面临的困境是：电信市场步入缓慢增长的阶段、最具潜力的3G市场因牌照问题迟迟不能启动，张醒生必须为亚信找到新的增长点，让投资者重新看到亚信的前景和信心。于是，在多元化蛋糕的诱惑下，也是在董事长丁健多元化思想的引领下，张醒生时代的亚信，最大的特点就是快速扩展：　　

　　2003年6月18日，亚信与爱立信签署了合作协议，确定了双方将在IP网络解决方案和系统集成、移动网络解决方案上合作之外，还将在3G产品和市场营销From EMKT.com.cn方面进行战略合作。随后，7月4日，亚信与Frost＆Sullivan签署了合作备忘录，双方将为电信客户的运营支撑系统和业务支撑系统提供解决方案。　　

　　2004年7月28日，联想集团与亚信科技在京签署协议，联想集团以其IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权。双方通过业务资产和股权置换的方式，实现了亚信公司与联想集团IT服务业务的合并。联想在将其IT服务与亚信合作时，与IBM关于收购PC业务的谈判已经相当深入，联想需要放下非核心业务IT服务的包袱，专注PC市场。在此背景下，联想与定下多元化战略的亚信可谓一拍即合。张醒生很自信的把合作看作是索爱（索尼和爱立信合作）的另一个翻版——索尼和爱立信合并之前，在手机业务上全部是巨额亏损，两年后，索爱是所有手机中最盈利的产品。　　

　　2004年10月21日，亚信再次出手——与太平洋软件(中国)有限公司总裁签下收购协议书，以900万美金(以645万美元的现金和价值255万美元的股票方式)收购太平洋软件的核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务，其HRM＆BI部门从事业务的50多位技术和市场人员加入了亚信。至此，亚信开始进入从“全电信”服务提供商到“全解决方案”提供商的战略转移，突围电信———这是张醒生将亚信拖出传统业务增量不增收疲软曲线的重要一步，也是亚信在互联网业务大变换年代要做出的必然选择。

　　在张醒生的坚持下，亚信还成立新业务部——北京星光维信科技有限公司，以短信等无线增值服务为主。本来，这个新业务可以做的很好，凭借亚信长期与移动、联通等运营商客户的关系，但成立的一年时间中并没有任何突破。2005年初，亚信对星光维信进行了调整并把当初的60多人裁减为40多人，并已经不再作新的投入。一位业内人士认为，“如果亚信不是上司公司，如果星光维信是张醒生自己投资所做，凭借亚信长期以来与移动、联通等运营商客户结下的关系，星光维信或者挺一挺，挺到3G做增值，极有可能获得大的发展。”　　　

　　迅速扩展的同时，张醒生不得不面对董事会和市场的双重压力。　　

　　在扩展中迷路

　　张醒生曾描绘出一幅恢弘的战略图景：以运营商为核心，后端为制造商，前端为终端客户，上为ICP及ISP的多业务平台，下为运营支持。亚信最初是运营商和设备商之间的硬件集成商，后来通过进入BOSS（电信业务运营支持系统）和CRM（客户关系管理）领域介入运营支持。在未来，亚信会对ICP及ISP的多业务平台及终端客户的管理提出解决方案——这就是张的“全解决方案提供商”策略。但除了提出宏观策略，张对于如何找到相应的市场机会，并形成新的业绩增长点方面，并没有让业界看到一个有效的方案。　　

　　张醒生的任务是带领亚信“走向中兴”，为了寻找新的增长点，亚信开始向电信以外的电子政务、金融、IT服务等领域扩张。只是，在进行了一系列的多元化发展即并购后，亚信一直在战略迷失的恶梦中挣扎。按照亚信内部的看法，亚信本来想借助张醒生在爱立信整合业务的经验和政府公关的能力，但收购联想IT服务业务之后，股价却一直低迷。　　

　　收购太平洋软件的人力资源管理系统（HRM）和商务智能（BI）业务，看似拓宽了亚信的产品线，但因其所服务对象如钢铁、石化等与电信毫无干系无法与亚信既有业务进行支持，亦不能借用亚信现有资源——知情人士称，此部门打单十分困难，更像张醒生为作为而作为之举。因12年的爱立信生涯，张与中国移动的关系很铁，但在他根据自己的资源制定策略后，资源的调整导致亚信在中国网通和中国电信等客户处失去相当市场。　　

　　在中兴亚信的计划实施过程中，“护航计划”乃至亚信与爱立信、Frost Sullivan等几家公司组建业内联盟很快流于形式。张醒生一进入亚信，即拨款300万人民币装修其在亚运村中电大厦的办公室。不到一年，就以更接近运营商之名，将亚信的总部搬至复兴门附近的中化大厦。而在规范管理过程中，他要求副总裁们提交月度报告，却仅因为数字不符合规范而打回去令重写。数名曾随张拜访四大运营商的公司高层在与其不多的接触之后，便离开亚信。 　　

　　2004年11月16日，亚信集团宣布，张醒生卸任亚信科技CEO职务，仅担任亚信集团副董事长、CEO兼总裁，由张振清接任亚信科技CEO职务，张醒生实际上已经被“架空”。因为亚信集团的大部分利润来源于亚信科技，此外，张振清负责亚信科技、俞兵负责联想亚信，亚信的两大主要业务都有了自己的领军人物，而张醒生担任的职务是有名无实。　　

　　“在当时，亚信人对他是充满幻想的。”一位在张上任后与亚信合作频密的业内人士表示。张将亚信的组织结构由以软件方案为中心变为以客户为中心，按四家运营商形成相应的事业部，以及在非典时期坚持办公展示出一定魄力，均为其在员工心目中加分不少。但在该人士看来，当亚信从应急状态转回平稳状态，需要扎扎实实开展业务时，张的不足暴露出来。　　

　　2005年4月，亚信高层闪电交接，张振清接替张醒生。张醒生曾经用“驾驶员理论”形容亚信在并购中进行的战略调整：“你是驾驶员，你就要对道路、交通、环境不断做出判断，调整你的方向盘。”但调整并没有见效。亚信将产品延伸至非电信领域时，国内电信服务领域开始兴起。华为在海外电信市场耕耘后，开始回头并打响了国内数据服务市场；神州数码思特奇公司和南京联创公司也加快了为中国移动增值服务的速度。　　

　　在错过太多机会之后，丁健曾总结说：新兴的服务业兴起的浪潮中，亚信没有享受到果实。否则兴旺之势至少不会逊色于雅虎、新浪。而追求更佳的股市表现，是亚信加速多元化的根本原因。也因此，多元化是张醒生加盟亚信的任务，却也是导致他出局的原因，张醒生时代的亚信收购了许多新兴业务到自己名下，但这些所谓的新兴业务，对于股东来说只是比较有想象的空间，真正能带来的利润非常有限。但这不能说明张醒生的战略一定是错误的，上市公司太着急的赢利心理是多元化失败的根源所在。

　　最终，张醒生不得已成为资本的牺牲品，黯然离开。　　

　　尽管并购重组正在成为许多国内企业追求快速成时优先考虑的选择（另两种方式是自身内部扩张和联盟），但有调查数据显示，50％以上的并购与整合重组都是不成功的。专家认为，并购的成功取决于正确的并购策略，并购后整合重组的成功则取决于收购方和被收购方彼此良好的融合，而不成功的原因则无外乎是出于各种原因没有达到以上的两大基本条件。　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共1篇)

亚信的红与黑 （2004-06-23, 《环球企业家》，作者：张亮）