这些品牌在经过多年的营销宣传和多年的经营才达到如此的成就，本就是各方霸主，也没有什么大起大浪，每年的广告媒体都是维护巩固现有老品，推出新品。每年的品牌宣传都是原有的几个老品牌：跨国企业的可口可乐、百事可乐、泰国红牛；台资企业康师傅、统一；国有蒙牛、伊利、娃哈哈、加多宝（王老吉）、银鹭，曾有邓老凉茶、今麦郎插足饮料界，但最终还是失败而归。这两年都比较风平浪静，没什么企业、品牌树立起来，但从去年福建品牌开始异军突起，银鹭品牌宣传的加大，福建达利集团从原来的休闲食品开始介入饮料行业。达利在营销策划上搞得风声水起，在广告和宣传上是省卫视和央视一起上，还请了三大明星来造势（陈道明、刘若英、高圆圆），加上原来的食品明星（周杰伦、赵微、许晴、冯巩），那是明星一堂。福建达利的原来的休闲食品销售网络遍布全国，下层到县级城市，经销商有一千来个，销售公司有八个分布在华南、华北、西北、东北等地；其饮料系列之齐也是少见：含乳饮料（优先乳）、凉茶饮料（和其正）、茶饮料、植物蛋白饮料、果汁饮料、八宝粥系列，这些饮料基本都把市场上一线品牌的畅销产品都给覆盖了，在经过前期的营销造势后，加上原有的品牌做基础，大家都很看好达利的饮料系列，在07年3月的重庆糖酒会招商还是很成功的。

　　经过期07年一年的市场考验，达利利用含乳饮料只有娃哈哈的营养快线一枝独秀，凉茶世界王老吉称王称霸，没有竞品的情况下，主推优先乳、和其正凉茶，其它饮料用来增加销量和品牌知名度，在大部分区域把达利的优先乳和和其正凉铺市率达到40%以上，其它的品项也都相继挤占其它品牌饮料；经过一年的洗礼，达利的饮料系列经过品质不错、媒体的轰炸、价格的优势，铺市的增加，消费者也慢慢的在接受和循环消费。这只是个前骤，达利饮料的热身运动才开始，07年底达利又在安微和云南建立分厂，营销中心和物流配送更完善了，08年3月在成都糖酒会达利又推出了PET的九大系列：和其正凉茶系列、优先乳系列、青梅绿茶系列、岩层矿物质水系列、蜂蜜菊花茶系列、红枣汤系列、酸梅汤系列、油切麦茶系列、CC橙系列；这无疑给饮料界投下了重磅，达利的饮料系列把除了碳酸类、功能类、乳饮料类外其它的都全部推出，这利用产品的品种多来切入各个消费渠道和各个区域，多多少少瓜分其它饮料品牌前期引导消费带来的市场。在达利去年的销售和铺市来看，达利的营销模式是值得大家参考的：

　　一、 强大的广告媒体营销：在收视高的央视和全国各省的卫视不间断的播放，三大明星的优势和爽口易记的广告词；

　　二、 遍布全国的销售网络和原有食品品牌基础：原有休闲食品的三大品牌（好吃点、可比克、达利园）的根基是颇深的，加上销售网络、经销的细分和销售渠道的下沉至县级遍布全国；

　　三、 产品种类多、品种齐、利润和价格优势：产品种类系列多，这个不好卖卖那个，总有一个会有销量，价格优势大，各个渠道的利润相对较大，都会卖力去推广；

　　四、 复制模式新颖：其推出的产品系列中，其包装和口感都是复制其同类品牌，还会推出几款独特的新包装，让消费者产生一种视觉上的效果，加上其口感相近甚至更好，消费者在冲动消费后会循环消费；

　　五、 销售风险较小：达利的销售模式不是以公司直营，而是以经销商为主，每个片区配备一个厂方人员，让经销商出人出钱出力来赚取公司一脚踢的操作模式间的高利润，这样达利在前期的市场费用投入相对较少，看区域来投费用比，如经销商经营不好则换经销商，把市场风险转嫁给经销商，这样达利的销售费用就减少了不少，资金链也可以进一步跟上。

　　这样的销售模式减少了达利在市场上较高的费用，对资金链的流动和周转是较好的，可以把这些用在后来的各种营销战略中，但是也是有其弊端的：

　　一、 在做大流通市场时，各个区域的价格相对较乱，造成各区域的冲货窜货多，经销利润下滑，信心下降；

　　二、 市场风险转移给了经销商，前期经销商不赚钱，不断亏损的状况下,由于没有销量就另开经销商让达利的名声不断加坏；

　　三、 由于都是以经销商为主，各渠道的客户都掌握在经销手上，如经销商对此产品没有信心或兴趣时，厂家就处于被动局面，产品的推广进度就会受阻。

　　达利园优先乳和和其正凉茶也在中国市场上做到了其含乳饮料、凉茶饮料的老二，虽然在销量上还远远达不上第一的市场占有量，但在其市场区域推广和区域占有上已经达到了，销量只是一个过程而已。达利只要在现有的营销手法上在品牌建设中期能适时的慢慢转入企业直营精耕模式的话的一定能建立中国饮料的另一个神话的。

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饮料市场：下一个巅峰在哪里 （2007-05-29, 中国营销传播网，作者：刘达霖）