中国啤酒营销“大决战”（下） _ 文库

　　中国地域的特殊性，决定了在中国幻想凭着一种营销模式就能包打天下的方式注定是错误的。在中国啤酒行业初始发展阶段，一些外资啤酒品牌之所以投资建厂落户到中国后，“沉沙折戟”、大败而归，就源自于他们对中国市场渠道的多元性、复杂性缺乏研究，结果造成他们直销模式运营成本的无限扩大，最后是“花钱不落好”，巨大的市场投入“打了水漂”，也算是花钱买了教训，但这却为他们日后品牌下沉、渠道下沉，从而制定出更加适合中国市场的营销战略打下了很好的市场基础，因为要想占领中国市场，就必须要充分地考虑到营销渠道、消费习惯、消费水平等的巨大差异。

　　为了适应中国市场的区域消费特征，在品牌模式打造方面，跨国公司致力于打造本土化的大众品牌，从而使产品的层次、价格、口味更加符合中国消费者的需求，让中国的消费者在满足了身份、地位等这些心理需求外，也能满足他们对于啤酒品牌的解渴、口感等最基本的产品功能需求。根据中国啤酒市场的消费水平，为了争夺更大的目标消费群，他们甚至“放下尊贵”，走“平民化”的路线，推出一些能够让普通消费者都能消费得起的中低档的外资啤酒品牌，比如，生力推出“威乐”、百威推出“百迪”，从而让这些“中国化”的产品能够“走入寻常百姓家”，更加贴进中国的市场与消费者。在渠道及营销模式方面，跨国品牌也开始改变原来较为单一的直销模式，而是结合中国的区域市场实际，采取了省级代理、地级代理以及直分销相结合的运作模式，同时，严格把关经销商，通过产品“优质优价优利润”的方式，高标准严要求遴选适合他们的经销商，比如，百威啤酒对于窜货者，最高可以处罚20万元，通过这种严管重罚，确保厂商共同利益。此外，为了强调跨国啤酒企业国际品牌形象本土化，他们还坚持不懈地努力塑造本土化的形象。比如，在品牌传播策略方面，“百威”为了向中国人民祝贺传统的新春佳节，特意制作了一则中国本土化的广告，新颖的创意，精美而幽默的画面，配合上“百尺竿头更进步，威风八面又一年”的广告词。将“百威”两个字巧妙地融入中国传统的对联中。片中多处采用中国名胜古迹和现代标志性建筑，还有中国喜庆的大鼓。百威正是利用中国传统的文化与中国消费者沟通，以拉近与消费者的心理距离。而“力波啤酒”则通过塑造本土品牌形象“上海男人”，扭转与市场第一品牌“三得利”的劣势，成功的提升了力波啤酒的市场覆盖率及占有率。

　　作为国内品牌，青岛啤酒也许是中国啤酒行业营销经验的“集大成者”。啤酒消费有七个层级，分别是：解渴、活跃气氛、口感、舒畅、身份、性格、品味，而青岛啤酒所采用的“三位一体”营销模式就是这种充分挖掘消费者需求与体验的“心灵洞察者”。此模式就是“将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割”。但 “三位一体”的核心却是体验，通过将产品本身、品牌主张和文化诉求有机地结合在一起，向消费者传达青啤“激情成就梦想”的品牌主张。从而实现从“我生产什么消费者就喝什么”到“消费者想喝什么我就生产什么”的转变。正如其总裁金志国所说的：“现代营销，首先不是要研究消费者的行为，而是要研究消费者的心理，存在于消费者心中的价值，才是真正的营销价值。消费者是否确切知道该产品与其他品牌的差异不重要，他们做出消费决定的依据是对企业和产品的认知。”

　　同时，在多年的市场操作当中，青岛啤酒还广泛采用“直分销渠道模式”，它的最突出的特点，便是因地制宜、“一地一策”，但其也有一个不变的规则，那就是不论采用哪种模式，都必须将渠道始终控制在自己手中。比如，青岛啤酒采取的“门对门服务”，即从厂门到店门送货上门，一站式的服务；“地毯式轰炸”，即在铺货当中，不放过任何一个售卖啤酒的销售点，实现全方位、无空白覆盖。通过这种方式，从而能够对渠道、对市场“明察秋毫”，掌握细节，将市场主动权、话语权牢牢掌握在自己手里。同时，针对市场实际，青岛啤酒还能够具体问题具体分析，采取多元化的复合渠道模式。比如，根据各地区、各市场的不同情况，各个分厂的渠道方式可以多样化。甚至可以采取“直供＋深度分销”之模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合经销商销售的区域交给分销商分销，在经销商不愿做的区域，先由青啤做前期开发，成熟后再交给分销商分销。甚至在华南，青啤还“入乡随俗”，遵循了适合当地的分品类“大客户代理制”。从而借助这种灵活的方式，以应对中国市场区域营销的特殊性、差异性。

　　在营销模式品牌塑造方面，华润雪花啤酒一直倡导“亲民性”，以与消费者建立情感上的内在联系，通过讲述“成长的故事”，举行征文活动，赞助诸如“探源长江之旅”公益活动等，以与消费者搭建起心灵沟通的平台，借此扩大与塑造雪花啤酒这个全国品牌的知名度与影响力。在渠道模式方面，华润采取的是比较系统全面的分销体系，尤其在渠道终端运作方面较为强势，它包括以下八个方面：销售顾问：即要能够快速建立一支服务于各级渠道商的分销队伍，能够方便快捷地将产品分销到各类终端，能够最大限度地缩短产品与消费者见面的时间，增大产品与消费者接触的机会。系统执行：即打造销售队伍、经销商队伍的执行力，能够对分销工作很好地予以宣传贯彻和实施，并在驾驭、执行、控制、协调中高效运作。培训机制：建立一整套，适合市场运作模式的培训体系，能够对销售环节的每一层级的人员进行系统培训，包括经销商、业务员、终端人员等，通过制定专门的培训制度、规范，全面提升销售力。考核体系：考核决定营销导向，通过科学、合理而灵活的考核系统以及执行到位，确保分销体系正常运转。分销流程：制定产品分销流程，完善配送职能，确保产品流快速、顺畅，保证产品供应及时、到位。管理工具：完善相关的营销管理工具，比如支持管理的表格和模型，渠道分类、终端建档、库存报表、拜访路线、拜访技巧等，规范销售人员的日常工作行为，使其制度化。业务管理：合理职能与定位，分级负责，对下属及客户实施管理。销售队伍设置：合理制定经销商队伍、厂家销售队伍设置标准，明确相关的组织来实施管理和保障职能。通过以上八个方面，来全面保障分销工作的顺利实施，使其一气呵成，难以撼动。在实施购并后的资源整合方面，为了确保“融合”后的经销商与营销员两支队伍的协调一致，华润啤酒还大力推行统一的架构组织、流程规范、作业标准，保证市场运作的步调一致，尽力规避内部资源消耗，从而让华润啤酒能够“同仇敌忾，一致对外”。

　　在营销模式上，燕京啤酒同青岛啤酒一样采取了“分销+直供”的渠道模式，有所不同的是燕京把营销细分到产品上，这种近似“走街串巷叫卖”的方式，却能够很好地把产品直　

　　接送到终端。而作为行业四强的金星啤酒，则是根据市场战略定位深度分销、深度协销“双管齐下”，从而既兼顾了区域差异及市场实际，又有力地保证了其对市场的掌控力度。而珠江啤酒则固守基地市场，开展厂家主导下的密集分销，通过“人海战术”，强化终端管理与服务能力，来最大限度地抢占市场的制高点。

　　值得一提的是，在以上啤酒巨头的营销架构模式方面，青岛、华润以及燕京，都采取了事业部制，以给市场运作带来较大的自主权，灵活应对市场。而金星啤酒则采取了产销分离，在所在厂成立销售公司之方式，使销售“独立”出来，实施内部市场化运作，自主经营，自负盈亏；而珠江啤酒则采取大区制，下设管理部，管理部是市场管理机构，从而能够让销售与市场管理两条线平行发展。但不论采取那种方式，其营销架构都是根据渠道模式设置，而与其相匹配的，以对市场运作提供相应的组织支持。

　　啤酒巨头们对市场的“无空隙覆盖”以及“通路精耕”，特别是对现饮终端渠道（酒店、餐馆等）的“封锁”，对于行业的影响是巨大而深刻的，它给国内的一些中小啤酒企业甚至带来了致命的打击。这种几近“残酷”的竞争排他方式，让这些中小啤酒厂家举步维艰，“雪上加霜”，生存和腾挪的空间越来越小。当然，这也引起了他们的强烈反抗与抵制，2006年，纷纷扬扬而惊扰国内啤酒界的“涉嫌最大商业贿赂案”的华润与重啤“斗嘴”，其实就是这种冲突和矛盾爆发的最直接体现，也亦引起了国内啤酒企业的思考和反省，即在当前法律法规日渐完善的情况下，国内的啤酒企业应该怎样来参与市场竞争，行业的“潜规则”到底还能不能行的通？

　　营销无定式，适合的才是最好的。各啤酒巨头战略不同，所在的区域环境不同，企业的自身资源配置不同以及组织管理能力的不同，因此，也就决定了营销模式的不同。其实，营销模式最直接的对象，应该是渠道商和消费者，而他们才是这种模式优劣的最终的“裁判”。

崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。

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