一个企业，就是一个人，在其成长的过程中完成着自己的“人格”塑造，并在持续发展中释放出一种独有的精神。　

　　一个企业在其不平的成长旅途中，不萎顿、不消沉，忌浮躁、避风险，靠的是类似于人的性格与精神。中国企业蹒跚着走到今天，还很难说已经步入成年，但他们中的一批佼佼者分明开始了最近于成熟边缘的最后冲刺；他们所一直秉持的性格与精神，正逐渐凸显为一个企业竞争力的真正源泉；而有了这种性格与精神，企业的每一步，都变得从容而稳健。带这种意念，笔者走进了海信，所以有了下面一段与海信电器股份有限公司总经理汤业国的谈话。

　　海洋：实事求是地说，海信从起步到今天，应该说无论是在规模、产品，还是在速度上，都一直走得很稳，没有令人兴奋的“大起”，当然也没有令人唏嘘不已的“大落”，不为市场的波动所左右。尤其是彩电业，当前市场上的竞争可以说已经白热化，但据说海信依然保持着较为稳定的增长速度，其中应该有一个规律性的、深层次的东西在起作用……

　　汤业国：我想，你所说的这个深层次的东西，应该是一个企业的经营作风和企业精神。这一点海信是有切身体会的。事实上，任何一个企业都有个作风和精神问题，它的技术思路、人才战略、管理体制，都无不打着这种作风与精神的烙印。

　　如果想在一个很短的时间内，把一个企业、一个产品做大，并不是一件太难的事。像秦池、爱多、巨人，这种例子很多。他们都做到了在很短的时间内使自己的企业妇孺皆知。但他们的结局也是人人尽知。这就不能不令人深思。

　　海信总结的一句话是：先做强，后做大；做强以后肯定能做大，但先做大了并不一定能做强。随着中国加入WTO以及由全球经济一体化带来的市场竞争的加剧，一个企业要想获得持续发展、想做大，现在必须做强。

　　秉着这种精神，务实稳健的经营作风体现在海信的方方面面，落实到技术开发、生产、管理、营销的各个环节。可以自信地说，有了这样的作风、这样的精神，不出大的意外，海信今年增长30％没问题，明年、后年、大后年增长30％同样没问题；换句话说，有了这种作风和精神的支撑，企业的发展就会是可持续的。

　　海洋：随着竞争的加剧，许多企业常常在价格、服务、销售上动脑筋、想办法。海信则一直注重技术创新，出于一种怎样的思路？

　　汤业国：当我们向整个世界敞开大门，忽然发现我们在事关生产的许多要素上均已无法同别人看齐。任何一个产业，技术永远位居第一位，这才是企业要念的“真经”。为什么中国的家电产品一直在打价格战，根本原因还是技术上拉不开距离。

　　正是基于这种认识，海信走上了一条重视技术、发展技术、引进人才、吸引人才的道路。海信的技术中心，从实力上讲，在全国同类企业中，应该是排在前列的。今年初，全国200多个技术中心搞评比，在体现实力的82项指标中，海信5项拿第一。电视技术方面，海信的全部软件都是由自己编的，这在同类企业中是首屈一指的。

　　海洋：“稳”，的确是海信留给外界的突出印象。但稳的一个消极面就是保守，凡事顾虑太多，容易贻误商机。比如，许多人就注意到海信在财务上是相当保守的。

　　汤业国：有人说我们在财务上保守，这要看怎么讲。我们是通过科学的数字化管理，在资金投入没有增加的情况下，通过提高资金周转率，通过零库存经营来提高销售额和利润率。这种提高不是由资金多少决定的，如果说单凭资金就能影响销售额，我会毫不犹豫地增加投入。这不是保守，该投的钱一定要投，我们投入钱的目的就是要取得最大效益。

　　在整个企业的负债问题上，可以说海信今天搞到80％、90％的资产负债率完全没问题。但我们就是压在60％这个线以下。一个企业为了资金周转，把商品生产出来，卖出去，把钱收回来，再买进材料继续干，这是必有的过程。所以你得周转，而不是缺钱就贷款。因此，贷不贷款不是根本问题，而是整个企业的资金周转速度问题。周转速度是什么概念？我有一亿元的资金，目前的周转速度4次，销售额就是4个亿，如果我通过各方面的工作使其周转5次，那么销售额就是5个亿。这就意味着我的资金不投入，销售额净增25％，也就是投入资金不变，销售额提高。在资金周转上需要非常严格的数字化管理，这是海信稳健的企业作风。做出东西来是为了卖，而不是为了存着。库存是为了解决进和出、产和销之间的时间差问题，是流动的概念。在库存问题上，在产品问题上，在产销平衡问题上，必须本着一个加速周转的原则，在周转中寻求效益。

　　海洋：你所提到的以上问题，包括对市场建设的监控和产销平衡的把握，最后都要归结到管理上。能否就这个问题深谈一下？

　　汤业国：海信建立了一套完善的数字化管理模式，被称为市场经济条件下的“计划管理”。企业逐渐做大后，集约化管理是一个必然趋势，而集约化管理的一个重要特征就是数量化管理。我们知道，所有学科门类中，数学最严密。事实上，也只有数量化的管理，才能使听起来很模糊、很难控制的管理问题操作起来变得简单易行。比如产销平衡问题，一般人的理解是产的和卖的不要相差太多，不要形成库存，涉及的问题就是一个量化概念。一个产品，从下生产线到消费者手中需要多长时间？比如60天，那你的库存中，一天卖10个的话，600个就行了，高于600个就要卡掉。这就是数量化问题。这种数量化使得产销平衡问题的管理变得非常容易操作。此外，新产品不能光考虑功能与外观，还要考虑成本。海信对每一个新产品都规定了严格的成本限制，特别是生产过程中的管理费用，要通过科学的管理把多出的成本省掉，这是一套科学的数量化控制，不然的话，干不了多久就赔垮了。我们在搞数量化管理时，每年都要事先做好下一年的年度计划，我的计划中几乎没汉字，年度的销售额、产量、资金、市场占有率，都是数字的，而且按月分下来，全是表格，一目了然。产量、销售量、销售收入、价格、市场占有率、服务网点、销售网点，等等，我认为全部应该体现在可能的数字目标上。

　　此外，像刚才提到的产销平衡问题、材料进货问题，都是按这个方法做的。如此大规模的生产，多进10％、20％，不注意根本看不出来。如何做到心中有数呢？举个例子：我们根据市场需求给某个厂家下5000台的定单，比如说好至少需要5天；那么一天干一千台，我仓库中相应料的供应量就是5000，正好够生产车间干5天，然后接下一个定单。循环往复，每个生产周期衔接得恰到好处。这样，既保证不断货，又有适当库存。这就是“零库存”概念。也就是说“零库存”是一个思想和制度。

　　海洋：海信执行“零库存”的管理理念与海信面对降价时的从容应对有无关系？

　　汤业国：有关系。由于实施零库存管理，海信一直没有积压的过时的高价产品，我拿出的东西全是新的，其价格和现在市场的价位水平是相匹配的，而这个价格对于其他企业已经形成库存的产品来说是有优势的，市场竞争力当然不言而喻。

　　物流实际上是一种事物运动，抽象起来，它就是一种信息运动。这些物资，运动到哪个地方，是什么情况，事实上反映的是一种信息，你只有掌握这些信息，才能使物流不会形成沉淀。比如，海信现在的市场上总共有20个型号，每个型号仓库里有多少台，分公司仓库里有多少台以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据，而且通过海信遍布全国的完善的网络，每一天销售多少台机器我们都能一清二楚。这样就使我们调配资源有充分的依据。事实上，我们早在1995年就开始兴建的有专人负责的销售网络，这对我们掌握物流信息、市场信息起到了非常关键的作用，是我们进行科学决策的基础。

　　海洋：数字化的确可以简化管理程序，使管理目标变得简约而直观。但我在采访中碰到许多企业领导人，他们都认为数字化在生产和销售环节容易实现，在管理环节本身实行起来就不那么简单。

　　汤业国：说难其实难在考核上。海信全部是百分制考核，包括市场销售人员，每个月都要打分。一到每月下旬，我就要考虑下个月我的几位助手都要干哪些事。到月底，我就会根据他们任务的完成情况，该加的加，该减的减，比如最后得了81分，按1000元奖金计，你就能拿810元。市场销售人员，每个月销售任务占多少，市场工作占多少，服务占多少，以及管理等，各有比例，全部照此办理。当然，考核是对各项任务完成情况的综合，就是说这个月你超额完成了销售任务，不一定拿100分。

　　在管理中，绝对不能有虚的。每个人，他们的一项任务，要做到什么时间、完成到什么程度都落在实处。比如说新产品实施，6月5号要完成，那么在考核时，晚一天不行，少一台不行。这是量化的。细看看，许多管理问题事实上都可量化。在办公室吸烟，迟到、早退，报表错一个数、漏报一次、晚报一次，都是可以量化的。绝对不允许在承诺中出现“下个月一定把这项工作做好”这样模糊的说法，怎么叫做好？要量化。比如服务，也有许多量化问题。这个月你建了多少个服务网点，有没有投诉？都可以量化。怎么叫一次投诉？比如客户来电话说机器坏了叫去修一下，结果24小时没到位。就这一个电话，零分。报表中，产品的周转量，包括市场占有率，比如就是12.55％，都可以拿数量限制。

　　我认为，在务实稳健的经营作风下、在集约化管理的前提下、要求下，数量化管理最精确、最简单、最容易操作。海信在当今竞争如此激烈的彩电市场上超常规的发展，就是得益此。　

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