该公司在武汉拥有40亩生产基地，在汉口成立了全国营销From EMKT.com.cn中心，销售网络曾遍布全国，基本包揽全国近万家蜂产品专卖店的蜂胶产品。然而，公司却在2007年正式退出市场，个中原委令人好生思量。

　　中国式“结婚”

　　有资金找项目，国外很多投资公司这样运作。只是我们的很多企业在投资出股或组成创业联盟时，对于合作双方的内部磨合和后期市场发展往往没有相应的流程和转型方案，以为共树一块牌子，双方就算是“婚姻既成事实”了。

　　武汉的FC有资本背景，有意进入蜂业市场，最佳途径是引入技术，随州的一家蜂产品公司进入了FC的视野，该公司创始人是著名的蜂产品专家，但因为是家族企业，产权没有得到有效梳理，人事错综复杂，靠“一个人背包”的传统推销方式成就全国网络，当前因资金链难题无法进一步发展。

　　经过多次考察，在随州市政府的促成下，2003年12月，双方分别以资金投入和技术入股的形式成立了FC生命科技公司。FC作为总部负责全国市场的产品销售，随州作为厂部，负责产品研发和生产加工。

　　貌合神离嫌隙生

　　都说夫妻相处之道是宽容和沟通，合作型企业也是这样。在公司的发展过程中，长期利益与短期效益并存，两者不应此消彼长，而应相互促进。

　　公司合并成立的当年底，FC总裁以“整顿市场、规范运作”为名将随州原来的市场人员就地解散，重新招募了一批有能力、高素质的专业营销队伍。

　　但FC生命科技是一家新公司，在市场上并没有品牌优势，大刀阔斧地调整市场网络，对区域经销商来说不亚于一场“地震”：一则市场人员变动，先期维护好的客情关系面临“断层”；二则对于一些市场遗留问题，新旧公司都是能拖就拖、死不认帐；三则部分经销商不认同现有的FC商标，新经销商开发不下来，原来的客户群倒流失了不少。结果，新公司一个月内的销售回款急剧下滑，原随州人员怨声载道。在这种情况下，随州厂部开始背着武汉以老包装向外发货，维系原来的客户资源。

　　另一方面，新公司希望以“FC”作为产品新标识，在价格和区域划分上重新主导发言权，为FC品牌走出国门做好准备，为此，总公司向国家申报了新的产品品牌商标。然而，武汉方在合作前并没有向随州方直言这层意思。因此随州方深感危机，害怕新商标批下来后，自己会失去市场主控权，再者合作成功与否还未可知，突然更名也未必合适。双方为此争执不下。

　　此时，随州厂部一技术负责人出走，带走了原先的一些市场队伍和网络资源，在随州新成立了一家蜂产品公司JFD，新公司的技术质量几乎与原随州公司相同。此后，但凡FC生命科技调整的市场，JFD蜂产品都能乘虚而入。　　

　　企业要食人间烟火

　　文化建设根植于企业内部土壤，只有企业良性发展，文化传播才能散发活力。从现在看来，一开始就进行文化传播，会使企业与现实脱节，因为任何企业都是在经济基础上履行企业使命，承担社会责任。

　　FC生命科技的品牌定位为有保健意识的都市人群，提倡健康生活、天然养生的现代消费观念，品牌诉求为：做中国蜜蜂文化的代言人！其市场宣销为纯学术的科普推广，力邀中国养蜂学会副理事长普及蜂文化。公司制作的蜜蜂文化科普易拉宝达40多幅，制作精美，一字摆开，气势十分壮观。

　　可是，企业的生存仍然要靠销售额支撑，如何让消费者在科普参观的同时，对公司品牌产生信赖，有购买的冲动呢？事实证明，观众的这一点冲动并不多见。其实这与文化推广的出发点有关，当初在制定推广策略时，公司总裁就主张推广纯文化，不带任何功利性。结果，在武汉市场的试验推广中，员工忙进忙出，科普讲座深受欢迎，却没带来直接效益。

　　科普推广了几个月，后续产品一直没跟上来，蜂蜜和花粉产品的微薄利润不足以支撑公司的日常经营，高利润的蜂胶和王浆产品又一直不能上量，迫于市场压力，公司推出了科普现场的产品展示和优惠活动，但效果不明显，推广活动时断时续，结果不了了之。　　

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