博思会2008年首场大型高端论坛在深圳举办。著名管理专家、顶峰效益企业管理顾问有限公司总裁史永翔先生应邀为200多名来自华南各地的企业家和经理人讲解企业盈利模式的设计方法。史永翔先生还与中融华银控股有限公司总裁王杰良先生、深圳市康沃资本创业投资有限公司合伙人邹峰先生就这个问题进行了深入对话。

　　没有盈利或者盈利模式不清晰、盈利模式缺乏环境的适应性，都将为企业带来灭顶之灾。货币紧缩、投资放缓、中国From EMKT.com.cn制造危机、奥运商机……转型期的中国企业，挑战与机遇同在。新的竞争形势和市场环境下，如何寻找和建立适合自己的盈利模式？如何在现有的基础上进行盈利模式的再造，以突破竞争的瓶颈？针对这一系列有关企业赢利的设计方法问题，史永翔先生做了精彩的演讲。本文遴选的是对话环节的部分精彩内容。用管理手段提高人均创利能力。　　

　　史永翔：为什么我们的企业总是做不大？为什么以前的方法不灵了？为什么规模上去了，利润却不能同步上升？这是中国许多企业面临的问题，也是令许多老板苦恼的问题。

　　众所周知，企业创立的前三五年，如果发展比较良性，赢利模式就会比较成熟，主要客户群也有了一定的稳定性。接下来，就进入了高成长期，在这个时期，企业规模的扩张一定要与财务能力非常匹配，正是由于这个问题处理得不好，许多企业的成长速度开始放缓，目前，中国不少企业经过十几年的发展，陷入了这种成长的瓶颈—— 规模上去了，但赢利状况不佳，规模与赢利不能同步。在传统行业，这种现象更为严重，产品同质化、技术创新困难，价格是他们惟一的竞争法宝。有些企业在不断地进入新行业，致使精力越来越分散，主业经营受到严重影响。效率低下、创新能力缺失的“小老人”和机构臃肿的“小胖子”成为它们的明显特征，严重阻碍了企业的发展。其中一个重要的原因，在于它们缺乏系统管理的能力—— 而企业高速成长的关键，恰恰在于能够有效地打造自己的系统管理能力。

　　这是一个靠要素经济拉动的时代。以前我们靠廉价的劳动力赚钱，未来的中国一定要赚知识的钱。美国有家企业，年净利润10亿美元以上，但它最主要的成本，就是支付200多名工程师的工资。这家企业做设计，把创意卖给日本和欧洲，使之产品化，然后这些产品化的东西，又被当作技术卖给发展中国家。未来的中国的企业，一定要考虑到如何使自己的人均创利能力更强，铺设好利润通道，构筑好自己的“利润池”，这是我们设计赢利模式的根本。　　

　　王杰良：如何铺设利润通道？我结合自己的实践讲一讲。我们公司旗下有三大产业：地产、制造、投资，年营业额50亿左右。在我看来，赢利模式其实就在自己身边，可能大家没有时间去思考，或者没有发现。我们的赢利模式就非常简单，但很有效。

　　第一，认真处理好指标、计划、考核、薪酬这四个环节的无缝对接。这听起来简单，但在企业的运营过程中却很难落地。譬如指标，如何使各个部门去挑战先进性的指标？如何确定销售额和市场份额，新老产品的比例怎样确定？都是值得认真思考的问题。有了指标后，总结就是根据指标来的，考核是根据计划来的，薪酬则是根据考核来的，形成一个良性的循环。我平常考虑最多的，就是如何让这四个环节循环起来，我把它称为“工作管理赢利模式”，就是通过管理，真正地产生效率和效益。第二，现金流。很多企业成长快，失败也快，主要原因是现金流管理出了问题。要有预算，还要对存货及应收应付账款以及公司的现金流保有量进行管理。现金保有量的管理非常重要，它能为企业创造赢利空间。　　

　　史永翔：把管理做成一个闭环，让管理和赢利成为日常的工作，这样，人就可以放开了。现在我们做企业为什么那么累？因为我们依附在人的道德、权力之上。把指标、计划、考核和薪酬连起来，就等于把公司要的绩效和要做的事情，变成了一个整体。

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